访美国杜邦家纺副总经理王俊

山高人为峰海阔天为边
――访美国杜邦家纺有限公司副总经理王俊

　　美国杜邦家纺有限公司品牌家纺，一个用三年时间调研，三个月时间筹备，三天时间展示的家纺品牌,是谁缔造了美国杜邦家纺在中国市场的传奇神话。是王俊，一个举手投足间透出大气和霸气的年轻人，一个随时都能让旁人感受到他身上独有 “激情”的年轻人。生活的历炼，阅历的积淀，对生活的执着与对时尚的敏锐触觉成就了他对家纺品牌，对家纺企业独道的见解。要想在家纺行业一枝独秀，是注定要付出代价的，譬如“工作狂”，又譬如每天只睡几个小时，再与自己的客户滔滔不绝地讲上几个小时。

　　王俊的办公室宽大明亮，墙上挂满地图，有台州市的，有浙江省的，有全国的……他说这样他每天能够看到有那么多那么大的版图需要自己逐步的拓展，能够激励自己不停的向前冲。王俊是个懂得创意的高手，更是个讲故事的好手。不需要多问什么，他便将发生在身上的故事和盘托出，而他万里行孤身闯天涯只为心中“梦”！

　　为“梦”闯天下

　　“我出生在安徽省的一个普通家庭，由于父母都是教师，因此我儿时受过良好的教育，17岁就考上大学。毕业后回家教书，这一切都顺理成章，没有一丝波澜。在这教书的半年里我的一直在想，难道我的一生就要子承父业平平淡淡的过下去吗？不，不，不……我还年轻，还有大好的青春可以拼搏，闯出一翻事业来。于是半年后为了心中这个‘梦’我毅然作出一个决定，辞去教师工作，只身来到上海。”谈及自己的过去，出身于书香门弟的王俊感触颇多。“初来上海，年纪太小，竟然被人骗去做传销，但是凭着坚强的毅力，竟然把传销公司开到了武汉。”当21岁的他知道自己的处境时内心充满了恐慌，同时生活的压力开始困扰这个在当时有些内向的年轻人。毕竟自己决定出来闯绝不可能再伸手向父母要钱。于是，这个过惯养尊处优生活的骄子开始住起破旧厂房的床铺，为省钱，他竟然每天早晨跑两站地只为省下一块钱的公交车费，在这样恶劣的条件下他没有像别人那样自暴自弃，一步一步前行走向自己最初的“梦”。

　　走出学校前的王俊是个“闷棍”，他常说是17个月的传销改变了他的性格。在那段严酷又无助的日子里，他改掉了懒散的习惯，学会了充满创意的思维模式。当武汉的传销地点被查封，揣着仅有的存折，王俊内心满是迷茫，该如何开始新的生活，是开拓新的领域，还是继续传销的老本行？这时候南方寝饰的总经理谢安成及时走进王俊的生命，像一盏探照灯一样为他指明前进的方向。王俊说“他这一生最要感谢的人就是谢总，是他指点了我这只迷途的羔羊。”他说“谢总是一个不懂得生活情趣的工作狂，每天都要在办公室坐至深夜，不爱好游泳，不爱好打球，不爱好唱歌；却痴迷于工作，擅长培养信任，拓展企业蓝图。”是的，正所谓“强将手下无弱兵”也只有这样的能人才会培养出这么大有作为的年轻人。

　　六年来王俊在南方寝饰从职员做起，认真做事，努力学习，最后做到品牌总监的职位。一路走来其中的艰辛是很难用言语表达的。他说“南方寝饰是我踏入家纺行业最好的大学，可以说没有南方寝饰的谢总就没有今天家纺行业的王俊。”但曲尽人终散，人总要有分别的一天，今年三月初王俊拜别栽培他的恩师，投向新的挑战，以股东的身份加入美国杜邦家纺有限公司，从南方寝饰到杜邦家纺，从两三个亿的企业到两三千万的企业其中的落差是可想而知的。王俊说：“人生就是一场战役，不是和别人的战争，而是要自己挑战自己，只有一次次的挑战自己，战胜自己才能有所收获，也只有战胜自己那一刻才是最快乐的。他知道自己正在一步一步的走近自己的“梦”。

　　走品牌之路做强做大

　　近几年来，家纺企业发展势头迅猛，取得了骄人的成绩。尤其是南通的家纺业，现已成为我国家纺业发展的龙头基地。罗莱家纺、水星家纺、凯盛家纺都是产自南通。但与国际的家纺产品相比，还有一定差距，这种差距主要在品牌经营上。因为家纺产业不似服装等产业更新速度比较快，一般家庭一年或者几年才会买上一套新的床上用品，所以家纺产品在终端销售时更要注重品牌的社会效应。”这是王俊在南方寝饰遇到家纺产品终端销售瓶颈时领悟的营销策略，在任职品牌总监期间，策划并启动打响品牌战略。他说：“名牌是一种无形资产，是企业通向市场的金钥匙。市场竞争是残酷的，也是公平的，谁拥有消费者认可的品牌，谁就占领了市场，就能立于不败之地。事实证明，名牌产品的市场占有率和销售额都高于非名牌的同类产品，名牌产品比一般的商品更容易开拓市场、占领市场。”

　　王俊说：“我加入美国杜邦家纺首先做的就是要树立美国杜邦家纺的品牌形象。”他认为，实施品牌战略有很多工作，包括品牌观念的树立，品牌产品的开发和推广，品牌形象的创立，品牌的发展、巩固和保护等，其中品牌产品的开发是品牌战略的核心和品牌战略步骤的龙头。在当前市场经济条件下，家纺企业实施品牌战略必须在以下几个方面进行努力：一是树立强烈的品牌意识，树立让自己的品牌响遍全世界的雄心壮志、坚强的决心和自信心；二是制订一个具有明确竞争意识的科学而切实可行的品牌长远发展总体规划和具体实施方案；三是始终抓好产品质量这个永恒的主题，坚持创品牌的高标准、严要求。小平同志曾说：质量问题是最重要的问题。对名牌产品来说，质量更是最重要的问题。创世界名牌就要坚持“四个一”和“三个第一”战略，“四个一”即质量世界第一，价格比国际低一成左右，服务世界一流，交货期一天不误。“三个第一”即产品质量第一，规模（销售量）第一，效益第一。如果不严格坚持“四个一”和“三个第一”战略，就不可能进入世界名牌之列。四是高举科技创新的大旗。创新是创世界名牌产品最根本的动力和途径。对纺织企业来讲，不但要大大加强科技研发投入力度，不断开发出适销对路的高新产品。更重要的是，要在产品的设计上下功夫，加大在设计上的投入，不断更新设计理念，提高设计水平。

　　随着市场经济的发展，市场竞争的关键就是品牌的竞争。品牌就是质量、品牌就是效益、品牌就是生命力、品牌就是竞争力。美国杜邦家纺要想做大做强，就要增强名牌意识，踏踏实实、一步一个脚印地去培育名牌，走名牌发展之路。

养人才，更要“育”人才

　　王俊身有感触的说：“说到父母，我们每一个人都有同感：父母对我们有‘养育’之恩。这是因为父母不仅仅在物质上‘抚养’了孩子，而且在人格、性情、智慧以及做人方面‘教育’了我们。其实，企业和员工，也是同样的道理。企业给员工发薪水、奖金、福利、分红就是在物质层面上‘养活’员工；通过企业文化的塑造与传播、系统的培训、制度约束以及其他各种手段来‘管理员工’的过程，就是‘教育’员工的过程。但是，我发现，很多企业，只注重‘养’而忽视‘育’！俗话说：‘养不教，父之过也’，‘有娘养，无娘教’，孩子怎么能够成材呢？同理，企业对员工养而不育，员工不成才，孰之过呢？一个只重视用金钱等物质手段来刺激‘养活’员工的企业，永远不可能培养出真正优秀的人才，也永远不能培养出足够的人才。我本身对这点体会颇深，南方寝饰的总经理谢安成亲手栽培了养育了我，这个恩情我穷其一生也报答不完的。可以说没有谢成安的‘养’‘育’就没有今天的我。”王俊在说这番话的时候热泪盈眶，他的心中有太多太多的感激之情难以用言语表达！

　　他说“养”和“育”是必须兼顾而不可偏废的。很多企业总是想一蹴而就，抓一把人才进来马上就能用。其实则大不然，即使你抓来了能立即“上岗”的人才，也不等于他已经成为了你企业的员工，更不等于已经成为了你企业的人才。相反，对于这类“空降型”人才，“育”显得更为重要和突出。在现实中，空降人才的成功率低的可怜！为什么呢？绝大部分是因为人才的个性与企业的文化难以相融，甚至是格格不入。所以，当企业还没有把自己的价值观、自己的企业文化深深地渗透到一个人才灵魂深处时，还不能说，你已经拥有了这个人才。杰克·韦尔奇在这个问题上给出了最精彩的回答：“高明的领导者与平庸的领导选才上最大的区别在于，前者认为发现企业内部优秀的人才比招聘人才更难，后者恰恰相反”。因此，自己培育是企业人才的长效机制，是企业人才的生产线和是孵化器。企业一旦拥有了自身的“育才”机制，再辅以与之匹配的吸引人才措施，企业就不愁没有人才。这一条，对大型企业有效，对中小企业同样适用。就引进而言，应该侧重引进“空白型”人才——刚毕业的大学生，优胜劣汰，择优培养，逐年储备，梯次建设。而对于那些空降兵来说，这能缓解企业的暂时之需。

　　“就企业人才而言我觉得，无论是什么规模什么性质什么地域的企业，老板是关键，尤其是老板的观念。有什么样的老板就有什么样的人才。企业拥有了一棵树，就不愁拥有一片森林。重要的是老板自己一定要是一棵树，而且要明白自己是什么样的一棵树。所以我加入美国杜邦家纺后首先做的第一件事就是招纳新人、“养”“育”新人。现在的家纺企业最短缺不是资金?不是技术?不是市场?因为资金不足，可以通过融资解决；没有技术，可以引进；市场有限，可以逐步开拓。现在的家纺企业最缺乏的就是可以有利于企业长足发展的人才！”

　　【笔者语】我是怀着“感恩的心”来完成这篇人物访谈的。当我告诉王俊行文构思中会提到南方寝饰以及谢安成总经理时，王俊马上很严肃的告诉我，“我离开南方寝饰只是为了自己创业，完成自己的‘梦’不是因为其他……”他再次强调说：“是‘南方’一手培养了我，走到哪我都会感激‘南方’的。”“山高人为峰，海阔天为边”是王俊的座右铭尽管工作繁忙，王俊却沉浸其中，用他自己的话来说，追求卓越，不断超越，努力向上，创新不止！人生的路需要有目标和方向，但这种目标方向有着本质的不同。正如汪国真的诗句：“没有比人更高的山；没有比脚更长的路。”相信王俊会很快实现他的“梦”亦相信他的人生路会越走越高、越走越远。

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