奥鹿家纺
投资10万起
温州奥鹿家纺有限公司
布言布语布艺
投资15万起
杭州布言布语纺织有限公司
缦安顿家纺
投资8万起
上海缦安顿家用纺织品有限公司
1999年，注册成立上海罗莱家用纺织品有限公司;
2000年，在意大利米兰设立海外研发中心;
2002年，为进一步扩大生产规模，征地150亩，兴建现代化的罗莱工业园区；
2003年11月，获得国际羊毛局羊毛标志商标;
2004年，罗莱家用纺织品（香港）有限公司成立;
同年，上海罗莱家用纺织品有限公司从莲花路搬至上海广东路500号世界贸易大厦16楼；
同年，“罗莱”品牌更换全新形象识别系统;
同年，罗莱通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18001职业安全健康管理体系一体化认证；
同年,罗莱产品获国家免检产品称号;
同年，“罗莱”品牌获得“中国500最具价值品 牌”，品牌价值达8.79亿元；
同年9月，罗莱家纺荣获中国连锁经营企业50强称号；
同年9月，罗莱邀请香港著名影星李嘉欣担任罗莱品牌形象代言人；
同年12月，罗莱产品荣获上海市名牌产品100强；
2005年4月，中国商业联合会/中国商业统计学会发布2004年全国大型零售企业监测报告，罗莱荣列2004年度同类产品市场销售第一位。
2006年荣列同类产品市场占有率第一位。
有所为有所不为
1992年与台商合作成立的南通华源绣品有限公司，在掌舵人薛伟成的努力经营下，开始了从经商向实业的跨越。
1994年，成立了南通罗莱卧室用品有限公司，注册“罗莱”商标，斥资38万元请当时国内颇有名气的广告公司设计了品牌标识。这在当时是非常超前之举，也使得罗莱一下子与南通众多家纺企业拉开了档次，步入到一个较高的层面。
1994年到1998年，是罗莱高速发展时期。由于发展迅速，发展过程非常顺利，薛伟成的脑子开始膨胀。于是，他将罗莱交给弟弟薛伟斌经营，自己则另起炉灶，成立了一家酒店纺织品公司。
这时他还萌发了一个宏大的构想：他要把全家兄弟姐妹组织发动起来，成立一个庞大的罗莱航母，大家一起经营。
但市场的残酷现实给了他当头一棒！由于经营不善，长期亏损，亲戚间开始出现矛盾，最后的结果是撤资散伙。
此时，罗莱也遇到了极大的危机。
1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代理的模式。
1998年，以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产或倒闭，或经营陷入困境。而主要依靠传统百货渠道模式的罗莱则是很多货款都收不回来，当时，仅亚细亚一家就有100多万元货款无法收回，生产流动资金受到极大影响，公司陷入了危机之中。
这时，薛伟成才真正意识到，盲目扩张而不能掌控是十分危险的；如果只看到可能的赢利预期而不充分认识到潜在的风险和承受风险的底限，则更是十分危险的。
向对手学习
保持一份平和的心态、敢于正视问题的薛伟成开始进行自我反思：罗莱将向何处去？
带着问题，走市场，找信息，看竞争对手。当时，连锁加盟模式还刚刚从国外传入中国，是一件新鲜事物。
其时，由于实力不够而不得不采用连锁加盟体制拓展市场的深圳富安娜，虽然行走得有点艰难，且只是偏安于深圳和华南一隅，但却显示出蓬勃的生命力和活力，在资源共用、利润共享、风险分解、网络扩张上明显表现出与传统办事处制更多的优势。
于是，薛氏兄弟从连锁模式中得到启发，仿佛一下子看到了罗莱的未来。
破釜沉舟的薛伟成，决定跟随富安娜，锁定对标，咬定青山不放松，参照富安娜的连锁专卖和特许加盟模式，对罗莱家纺实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁专卖和特许加盟体制转轨，将各办事处负责人改为代理商。
富安娜立足深圳、华南向外辐射，罗莱则立足江苏、华东向外辐射；富安娜以连锁直营为主，罗莱则在此基础上进行扬弃，吸收精华，剔除不足，形成富有自己特色的大中城市直营、中小城市加盟的更符合自身实际、更具市场竞争力的复合型的连锁经营模式，战略性大城市如上海则自建直营专卖店，在其他大中城市以加盟和特许为主，既有利于掌控关键渠道，又有利于快速扩张渠道。
“先圈地，后养马”
曾经在快速扩张过程中吃过苦头的罗莱，虽然特许加盟和连锁专卖使其显示出不错的发展势头，却不敢在全国加快扩张和发展的步伐，到了2002年，全国加盟专卖店体系还只是覆盖到基本的大中城市，只有不到200家，全年的销售额不到2亿元，而同期的梦洁已接近3亿元的全国销售额……
然而，作为家纺业的春秋战国时期的2002年，正是国内外巨头华源、龙头、维科纷纷抢滩和强攻家纺行业，孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫的关键时期，此时的罗莱掌舵人薛伟成、薛伟斌似乎也已意识到行业竞争的激烈性和企业间竞争的残酷性，罗莱人再一次陷入了痛苦的思考中：怎么办？
罗莱人知道，此时的家纺市场还没有强大的强势品牌，罗莱只有尽快占位才能卡位，否则，就会在竞争中成为对手的牺牲品。
于是，罗莱人决定加快发展速度，以“先圈地，后养马”的扩张发展战略，以“广积粮，高筑墙”的渠道策略，携品牌和销售力量之势，迅速开始了全国市场的布局和扩张，就像当年国美的全国连锁扩张。
不进则退，进慢了也是退
经过一年多的快速扩张和发展，罗莱迅速在全国300多个地级市（包括部分经济发达的沿海县级市）以上的城市中建立了自己的经销商联盟，也迅速占据了300多个城市的优势地段资源和专卖店、连锁店资源。
全国范围内的专卖店、加盟店、连锁店资源等都是有限的，经罗莱这么一占位，留给对手的专卖店、连锁店资源和机会已所剩无几。
等这些对手感觉到罗莱快速扩张和发展的压力，意识到加快发展和扩张的必要时，才发现此时扩张和发展的成本已经很高，于是他们开始近距离肉搏和拼刺刀，抢占有限的渠道资源。
鉴于卡位较早的优势，2002年，新的营销体制开始显示出强大生机。2002年至2004年，罗莱平均每年以60%的速度增长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了300多家连锁加盟商，共有600余家连锁店，成为行业龙头企业之一。
评点：相对于其他品牌，罗莱在名称上让人感觉更上口，但是在品牌传播上“经典罗莱，品位生活”更倾向于直接的品牌传播，将品牌纳入了广告语。但是这个传播理念与其他品牌相比，比较宽泛。没有将“点”传播作为重点，而是用一种宽泛的生活概念作为重点。
在罗莱的网站上，我们可以很清楚地看到，罗莱已经将品牌文化的竞争作为下一步的重点。但是对于“生活”、“经典”的词语已经出现在很多的广告语中了，如何在宽泛的定义中融进一种对于生活方式的具体阐述是他们需要思考的！