海宁家纺：盛会下的“警世通言”
——由第七届海宁家纺博览会说起
（未经允许 严禁转载）9月，第七届海宁家纺博览会在许村又一次盛装起舞，我们也再次习惯性地感受了一场家纺盛会。当我们震惊于海宁家纺的崛起速度，从而习惯性地由衷为海宁家纺高唱赞歌时，海宁家纺模式也再次冲击着我们的大脑。
连续举办了七年家纺博览会，人们自然更多地对其未来开始了关注，海宁副市长许煜威指出，进一步搭建创新公共服务平台、建立无形的技术市场是未来的重点。那么，此举是基于什么现状下做出的决定，对区域品牌和企业个体又各意味着什么？在阐述海宁模式的突出特点时，许煜威强调了机制灵活、成本优势，那么，对企业来说，这两点无疑已经受用了七年，未来是受用一辈子，还是不同发展阶段，要有着不同的考量？
记得两年前，天屹织造有限公司董事长曹铎馨还在向记者表露他的困惑，家纺企业的下一步究竟该怎么走？而今年公司就已落成了1000平方米的整体家居展示大厅，整体家居会不会成为未来家纺企业的发展趋势，企业又将做出怎样的转变来适应这一趋势？
海宁家纺博览会上，记者听到的点点滴滴，事后开始不断地引起诸多的联想和疑问，也许，对于海宁家纺的更多关注，同样是留给其它产业集群的“警世通言”。
模式的重新界定
海宁的家纺模式事实上并没有一个明确的界定，这反而让人们一时摸不着头脑，海宁副市长许煜威将机制灵活、成本优势认定为海宁家纺模式的突出特点，机制灵活更多体现在政府的服务能力和企业的运营能力上，成本优势则是集群的产业链配套优势，事实上，这些也是几乎所有产业集群的共性所在。对于海宁模式来说，本是一个复杂的体系和构建工程，我更愿意突出两点，而把其它的诸多细节作为这两点的附属与补充，这就简明了许多。归结的两点其实也是我们一直津津乐道的两大话题，一是家纺博览会，二是中国家纺城。家博会体系几乎是打造海宁区域品牌的最佳活动，家纺城体系则是推进海宁家纺发展的最佳平台。
从2001年起步的海宁家纺博览会，使海宁家纺产业的知名度和影响力日趋提高，并引导着海宁家纺的不断提升。事实证明，6年来，博览会的引导和启发功能达到了预期效果：2001年，首届海宁中国家纺博览会举行。那时，海宁的家纺企业年销售额没有一家超过亿元。而历经６届家纺博览会，许村家纺亿元企业达到了10多家。目前，海宁市拥有家纺企业12000余家，其中规模以上企业300余家，产品销售覆盖国内30多个省、市、自治区，远销东南亚、南非、中东、欧美等40个国家和地区。
而在海宁家纺产业的发展历程里，海宁中国家纺城的意义非常突出。海宁中国家纺城，如今已成为拥有330余家生产型公司、9800多家家纺生产企业，形成了原料生产、织造、印染、整理相配套的工业体系，有力地支撑了海宁家纺产业的快速发展，2006年市场总成交额达到40．20亿元。更为关键的是，海宁中国家纺城建立的家纺市场创新平台，几乎成为了海宁家纺产业不断提升发展的中流砥柱。其包括的7大内容是海宁家纺的基石。即：质量检测中心、产品研发中心、联托运物流中心、出口贸易中心、产业产品展览中心、纺织原料交易中心、信息服务中心。质量检测中心为企业制定产品质量标准提供依据、信息；产品研发中心主要包括流行趋势研究发布、新产品开发技术中心、产品创新信息源等；联托运物流中心，把日均货物托运量约在250吨左右家纺产品运达全国21个省市自治区50余个大中城市，形成以汽车运输为主，铁路、航空运输为辅的联托运物流配送服务格局；出口贸易中心于2003年5月组建，主要出口俄罗斯、韩国、美国、土耳其、德国、巴基斯坦、斯洛伐克、马其顿、挪威、加拿大、丹麦、法国、乌克兰等国；信息服务中心将有形市场与无形市场无缝对接；总面积5.8万平方米的产业产品展览中心、纺织原料交易中心为一年一度的家纺博览会、家纺设计大赛提供了一个展示海宁家纺发展、彰显海宁家纺实力的平台。
模式下的个体
在博览会和家纺城的双重体系带动下，海宁家纺企业近几年的发展可谓一马平川，但随着外部环境的不断变化，人民币升值、出口退税率下降、原材料价格上涨、劳动力成本提高等诸多因素，使得海宁许村家纺企业也开始陷入“无钱可赚”的局面，遭遇到生存危机。
事实上，尽管集群特色给海宁家纺企业带来了成本等无尽优势，但长期的维持“低小散”的增长模式，也使得其优势并没有多少秘密可言。用战略专家迈克尔·波特的话来说，那就是企业中的战略有两个，O E（业务的效率性）和战略定位。O E包括多方面的内容，比如生产速度比以前提高了，生产成本比以前降低了，商品的质量提高了，生产的商品比其他公司增加了，等等。但O E对现在的企业来说，是一种常识，早已不再是在竞争中获胜的战略了。因为O E也在被效仿。其实，海宁家纺企业的优势无非都体现在O E上，而这些优势早已在企业之间形成了连锁模仿。
为什么这样说？原因无外乎两点，一是海宁家纺企业的生产线、技术与组织结构等方面几乎没什么差别。二是海宁家纺企业的老总们获取信息的渠道也基本一致。这也就导致海宁的家纺企业之间很难拉开差距，因而各自的竞争优势也在被弱化。可以断言，与周围的公司做同样的事也许不会失败，但绝对不会胜出。微薄利润的现实告诉我们，海宁模式中老套游戏规则的路只能越走越窄。只有打破一些僵化的条条框框，改变竞争规则，企业才能在高收益中获胜。如此看来，两个战略中，O E的作用正逐步弱化，那么，海宁企业的成就未来的精髓便是战略定位了。其关键之处用迈克尔·波特的话来说就是“做不同的事”，也就是做不同于其他公司的事。现在海宁企业面临最大的问题应该是，如何明确与其他公司的区别。
跳出模式的尝试
在明确做不同的事之前，照常理来说，应该有个市场淘汰与整合的过程，由产品全球化到企业全球化是一种偶然也是必然的转变，海宁的11000多家家纺企业中，规模以上企业可谓凤毛麟角，这也为将来的市场整合提供了巨大空间。但由于企业实力相当，还很难做出重建市场的大举动，于是，有一些企业在整合资源之前，就开始了转变的前期尝试，体现为资本尝试与品牌运作尝试。
随着企业规模的扩大，海宁一些龙头企业的竞争范围和模式已先超出了传统区域经济内的“成本管理”之争，而进入全球化格局下的“产业资本运营”之争。
今年8月，海宁的宏达经编股份有限公司在深圳上市，宏达经编本次发行2700万股，发行前公司总股份8033.88万股，发行后总股本为10733.88万股。本次发行募集资金主要用于投资于高档经编面料及印染后整理技术建设项目，项目总投资18432万元。
宏达经编甫一上市，便深受投资者追捧，一路高开高走。宏达经编的成功，表明海宁家纺企业龙头已经开始站到了“资本时代”的门槛前，这也让习惯于制造业思路的海宁家纺第一次领略到了“商业模式”的魅力，也为它们带来了新的挑战，但对于资本与商业结合的精妙之处，它们显然还有着许多知识和经验需要补充积累与宏达经编不同，海宁天屹织造有限公司则选择做品牌的突围路径。浙江颐佳爱家居用品有限公司由天屹公司独资创立，是一家集产品设计、研发、生产、销售于一体的综合性家纺企业。颐佳爱家居是“整体家居”概念的倡导者和推动者，拥有华贵、典雅的“颐佳爱”（e e k a r）和简约、自然的 “好来居”（h u l l e j o y）两大家纺品牌。公司主导品牌“颐佳爱”家居拥有五大主题系列产品，主导英伦风情格调，每个细节都表达一种极具品位的特质与精致的时尚格调。英伦风情格调，就是用华贵、典雅、自然的元素，营造出独特品位的人生境界。颐佳爱以全方位的产品点缀居家生活；以其独特的魅力、温馨舒适的自然风格、高雅的产品品质，博得了众多专业人士和消费者的青睐。
要跳出目前海宁单一产品营销和发展模式，实现整体布艺家居的立体式发展，这未尝不是个好的创意思路。但这也对企业提出了更高的要求，资金、人力、物力乃至行业整体性资源，都需要驾轻就熟，才能稳步推进。但当前市场机制对品牌建设、设计创新、营销服务等非竞争要素缺乏保障，公司董事长曹铎馨也颇感前期运作的艰难。
突围之路
海宁的很多企业崛起都是依靠单一能力积累了原始资本，但这样的盈利模式是脆弱的，一旦因为汇率或者其他因素影响导致订单缺失，企业顿时就会陷入泥潭中。海宁的突围之路，简单说来就是要加大对人才的培养，以及加快竞合模式的转变。
在当今时代，低成本制造的优势会被内外压力所挤占，这一点，海宁企业体会之深不言而喻。此时企业必须考虑转型，寻找新的商业空间。但凡优秀的企业，其成功的关键都是超越了业务模式的束缚，转移到了围绕满足客户需求的资源组织能力上来。IBM剥离利润微薄的个人电脑制造，转向服务就是典型例子。事实上，这种能力最关键的组成是人力资本，其根植于对人才智力资源的开发。
海宁的固有模式中，劳动力成本优势、对劳动力技能的要求相对不高等几方面因素的综合下，人力资源的素质并没有成为企业发展的瓶颈。但是当企业进行商业模式的转型和创新时，人力资源的匮乏无疑成为制约企业成功的关键，曹铎馨甚至直接指出企业的战略调整归根结底就是人才结构的调整。
另一方面，不同企业的定位和成本模型不同，比如夫妻档的小企业，管理成本可以忽略不计，而大型企业的管理成本则很难降低，这样的成本结构决定了不同的市场环境和市场定位。企业可以根据差异化定位选择不同市场定位的合作伙伴，双方形成一种共生关系。
还有， 在价值链上的强势企业，也可以根据自己的行业地位，与上下游形成紧密的利益共同体，加强企业抗风险能力。
毕竟，在国内外环境扑朔迷离的买方市场下，单纯依靠企业自身的力量来抵抗风险是远远不够的。而企业竞争的本质是为了更好地满足不同层级的客户需求，在竞争中共和，在共和中竞争，共同推动市场的不断进步和繁荣，只有深刻理解和把握这一点的企业才能立于不败之地。
