三阳牛年策略：危机守 择机动

    人常说：做纺织难，做高端纺织更难。2008年以前，三阳公司遇到过多种形式、大小不一的困难，付出了很多，同样也损失了很多，但在2008年至今，三阳更多的是考虑的公司生存问题。

    众所周知，这次金融风暴来势凶猛，世界经济前景堪忧，为挽救濒于崩溃的金融体系、避免世界经济陷入深度衰退，美国、欧盟和日本、中国等国家共斥资约2万亿美元救市，全球各主要央行联手多次大幅降息以提振市场信心。有人说，此次金融危机将是纺织行业的一次大变革，是产业升级的一次大的机遇，正所谓：跃升跃升，跃过难关就提升。那么，就当前形势来说，什么样的企业在此次金融危机面前会比较危险，三阳公司该如何应对此次危机，以及今后的打算是什么呢？

    受冲击最为严重的企业

    短期内迅速发展的企业

    在短期内速速发展，并形成较大规模的企业会受到较大的冲击。因为，在短期内迅速膨胀的企业，主要的融资方式为银行贷款，并且出现短融长投，固定资产占用资金量大，负债结构不合理。三阳公司就属于这种企业，在短短几年的时间，三阳投入了近20个亿，实力进入全国纺织行业前50强，看似发展迅猛，但却是受到金融危机影响较为严重的。

    连环担保融资型企业

    何谓连环担保？为了从银行贷到资金，大多数民企尤其是中小民企采取的是连环担保的方式，就是我给你担保贷款，你给他担保，如此连环，企业相互取暖，虽给人以联合做大的感觉，但这种担保贷款方式有点像三角债，一损俱损，一个企业如出现难以还贷的问题，其他企业都得受株连。连环担保融资方法的危险性是毋庸置疑的，它会导致企业牵一发而动全身的高危态势。

    涉足于资本市场的企业

    大家都知道，本次的经济危机是从资本市场开始的，同样资本市场受到的影响也是最早和最严重的。多元化的发展，尤其是投资于资本市场，在短期内可能获得不小的收益，但此次金融到来，带来的损失将远远大于他们的收益。

    纯外向型企业

    受金融危机影响，外贸进出口增幅回落较快，依靠单一外向型企业在国际销售急速萎缩后，在国内市场有没有立足之地，那受到的影响也是毁灭性的。

    以上四类企业是在此次金融危机下受到影响最为严重的企业，三阳公司也属于其中之一，所以此次金融危机严重影响了公司的正常管理和发展。

    困境时，应对是关键

    坚持高端定位不改变:三阳公司自建厂以来就确定为生产少量产品服务于少量客户，也就是高端定位。经过近六年的发展和调整，虽然在经营高端市场的过程中走了很多弯路，也受到了较大的损失，但是三阳的战略定位没有变动，也就是既定目标没有受到外界的影响而发生质变。

    很多纺织企业，在金融危机到来之时，放弃了自我定位，由高端转为中低档纱线的生产，虽然能在短期内产生一定的产品优势和生存优势，但这种战略性的调整，只能保生存，但在今后的发展过程中就会出问题。金融危机作为周期性的经济运行阶段，当危机见底时，战略调整的企业只能维持在调整后的生产状态，就是大家常说的：由好变坏易，由坏变好难。

    在2007年年底，三阳公司感觉到来自金融危机带来的市场紧迫和金融压力，所以在金融危机初期就开始着手于公司的内部改革，“非常时期，战略保守、战术升级”工作理念的提出，以及在2008年进行的组织架构调整、营销模式调整、减员增效、质量工资、品牌推广、节能降耗、制衡机制等战术升级措施，虽然变革多，调整波及面广，但是高端定位的战略没有动摇。

    2007年，三阳公司生产的高支高密精梳纱线荣获“中国名牌”产品荣誉称号，在全国，几万家纺织企业中，仅有16家企业荣获此产品称号。这既是对三阳的认可，也是对三阳坚持高端定位的肯定。在行业中，荣获此殊荣的企业中，最早建厂的有114年的历史，而三阳纺织仅用了4年多一点的时间。

    管理和发展

    经营企业，管理和发展是两个永恒的主题，两者之间相互依存。

    慢发展：所谓慢发展就是放缓发展脚步，危机守、择机动，寻找符合产业政策导向的项目来发展。

    2009年，三阳公司准备上两个项目：一是紧密纺技术改造，二是200台倍捻深加工二期项目。

    这两个项目都是在认真分析国家和产业政策导向之后，按照当前纺织行业产品和市场形势，以促进公司产品结构提升，促进公司综合竞争力为提升和促进产业提升为目的的改革。

    其中，紧密纺改造工程代表了纺织行业的一次革命。三阳公司深刻分析了中国乃至世界纺织行业的发展趋势和紧密纺的市场前景，当紧密纺生产基地建成后，三阳公司的产品结构也将发生翻天覆地的变化。这一工程符合国家鼓励企业技术改造和加强技术改造和自主品牌建设的导向。

    倍捻深加工二期项目无论产能规模还是产品档次，在全球都是首屈一指。此项规模的调整旨在加快结构升级，促进三阳公司高技术化建设和促进产业进步，而且还会进一步增强三阳纺织的相对竞争优势和品牌影响力。

    现在，三阳进行的是准备工作，在下半年项目获得批准后，公司将选择最好的时机进入项目运作。

    动管理：在公司内部机制、模式和标准三个方面进行运作。

    困难困难，困在原地就是难。在困难时期，如果缩手缩脚，一味的保守，那必将是原地等死。现在这种状态之下，就如同于博弈，意志力和信心是至关重要的。企业虽然成立时间晚，但是在意志力方面并不欠缺，而信心就需要在三阳的变革中慢慢培养。

    2008年是三阳公司的改革年，公司从组织架构、工资结构、营销模式和人员配置等多个方面进行改革，将产供销人财物进行了打乱重组，目的是为了让公司的每一位员工的思维动起来，不沉溺于形式。同时，改革的最终目的还是为了整合和优化结构，让公司的生产和发展充满活力，同样，当员工的岗位受到威胁时，员工才会显示其较强的战斗力。

    组织体的运营需要润滑剂，而组织管理的本质是制造兴奋点。所以，在组织体运行的过程中，管理者要不断的变革机制方法，不断优化流程思路，不断调整人事框架和职能分工，奖罚分明，使其主动、积极地开展工作。越是在产业形势极不稳定的非常时期，企业越是要变，以万变应万变，不断改革管理机制、完善制度流程，推进管理升级。

    快学习：加强对政策、行业和财政等形势的研究，获取其中的有力信息，以便于企业做出更有力的决策。

    对于三阳公司内部而言，思想的沟通是比较关键的问题之一。当外部当前局势和内部发展理念合理的结合，三阳的队伍才更显战斗力。

    什么是生产力，落地执行就是生产力，2008年，三阳公司按照管理职能和事务职能相分离的原则，在内部强化了制衡模式的建立。确立了体系部、品管部和贸管部的监督制衡地位，分别对管理、生产、营销三大系统实施监控和制衡。

    2009年提出新的理念，以“主动改革，关注执行”为工作重心，坚持“量化指标、细化职责、强化制衡”的工作思路；聚焦客户、聚焦指标、聚焦考核；关注市场、关注金融、关注技术改造；强化制衡，推进机制改革，以机制促执行。

    什么样的思维方式，就会有怎么样的企业，思维变化快，企业才会走的更远。三阳公司从无到有，再到逐步强大，重要的是用差异化的经营理念，做他人不敢做的，做他人想不到的，即使是在全国纺织形势一片惨淡的境况之下，它的影响力和领导力也不断被突显出来。