紫罗兰：招商莫忘精细化管理

　　在“渠道为王”理念盛行的今天，众多的家纺品牌企业认识到渠道是企业的血管，渠道是否畅通，决定着企业的“血液循环”能否正常，可以说渠道关乎企业的生死存亡。渠道的建设和维护是一项系统复杂的工作，但更多的家纺品牌企业把渠道拓展和建设的重心放在了招商，把招商看成企业的头等大事，在成功招商后，却忽视了渠道的精细化管理，最后往往造成出现市场混乱，终端盈利能力较低，给品牌造成负面的影响。目前很多家纺企业愁于招商，把招商难简单归结于市场竞争的激烈，而没有从自身找原因，看看我们的家纺品牌企业，有多少是在经销商（或加盟商）打款发货后，便永远是打款发货的流程，中间几乎没有任何的支持和管理。所以招商难的一个重要原因就是缺乏对渠道的精细化管理，因此在这里提醒众多的家纺品牌，招商莫忘精细化管理。

　　精细化管理是一种理念。企业的经营理念是粗放型还是集约型会直接影响企业的日常管理，更多的家纺企业目前仍是粗放式的管理，对经销商采取的是一种大放羊的态度，当然这和企业的资源与能力有关系，但主要取决于企业决策者的经营理念。有的企业老板认为，精细化管理是企业壮大后的事情，的确，大的家纺品牌对渠道的精细化管理程度往往较高，这是企业壮大后市场发展的必然要求，但中小品牌如果把精细化管理当作以后的事情，就失去了成为大品牌的一个有效途径，在产品同质化竞争激烈的今天，中小品牌胜出的砝码并不是太多，众多的品牌都在寻求更大的发展空间，但在发展中投机和急功近利的想法严重，只希望能通过最省力最省成本地实现快速扩展，常常模仿较大品牌的形似而不学其实质，不重视扎实工作，忽略精细化管理，结果也只能是缘木求鱼。

　　精细化管理是一种能力。精细化管理是细节管理和规范化管理，如何制定规范和流程，需要专业的管理人员来完成，如何使规范在日常业务中得到实施，流程得以顺利进行，也需要专业管理人员去执行、监督。品牌厂商在意识到精细化管理必要性后应培养自身的精细化管理能力，培养精细化管理的执行团队。精细化管理的能力，首先表现在学习的能力，能够学习成熟品牌的成熟管理经验；其次还表现在具有丰富的精细化管理的经验，能够将其他品牌的精细化管理经验嫁接过来；再次表现在日常管理的创新，创新源于对精细化管理细节的追求，“心诚求之，虽不中，不远矣”。
企业进行渠道精细化管理，应重点把握以下几个方面的内容：

（1）渠道加盟管理。目前，厂商的渠道已深入三、四级城市，经销商的数量越来越庞大，如紫罗兰08年底门店数量已经达到500多家，没有一个好的渠道管理手段，仅依靠各大区或办事处的渠道拓展力量，经销商的管理难度会非常巨大，对企业总部的管理控制能力也提出了非常高的要求。
（2）知识管理。渠道扁平化之后，终端的培训工作量增加。知识管理工作包括以下内容：渠道知识平台建设与管理、终端销售业务培训、终端管理培训、新产品的发布和培训等等。
（3）业务管理。渠道业务管理系统主要包括：信息流、物流、资金流三个管理子系统，总部营销中心需要及时收集信息流，并对物流和资金流的通畅运行提供支持。
（4）活动管理。渠道扁平化之后，由于终端质量不一，经销商能力存在差异，有的终端迫切需要企业总部对活动进行方案指导和支持；厂商对渠道商提供市场活动的支持，也有利于提高渠道商的销售积极性。活动管理的主要工作包括： 活动信息发布、活动推广支持 活动资源管理、活动数据采集、活动报告。
（5）渠道关系管理。随着厂商直接控制的渠道商数量激增，如何做好渠道关系管理，如何提高渠道商的忠诚度，掌握渠道政策的有效性，不仅仅是影响厂商出货量重要因素，还会对厂商在市场资源配置、市场占有率等重要问题上产生直接影响。渠道关系管理工作包括以下内容： 渠道联络数据库建立、渠道评级与评价 、渠道主动关怀、渠道满意度调查、渠道商投诉热线等等。

　　招商不是企业的目的，企业的目的是通过招商使企业和经销商实现营利。当粗放性的管理使渠道和终端变得越来越没有竞争力，却怀着通过招商把经销商的钱圈进来就万事大吉的心态，去挖空心思策划煽动性招商形式，这种招商已经越来越难打动经销商的心，即使暂时忽悠住了经销商，如果没有扎实的管理工作，必然造成渠道的低效和终端的低质量，经销商的改弦易辙将在所难免，品牌也必将走向衰亡。