“连锁”深度管理四重奏

　　连锁的浪潮正在深刻的影响着中国市场营销管理的形式和内容，正深刻的影响着营销管理理论的转型和实践操作上的新方法。必须进行深度的透视。

　　目前，营销管理越来越难，传统的产品管理、价格管理、渠道管理和促销管理不能有效解决营销管理中的差异化竞争问题和盈利倍增问题，寻找新的影响管理的思路和模式已经是企业界的当务之急，寻找新的思路和理论支持已经是企业界的共识，一种焦虑和期待的氛围在目前四处弥漫。

　　本文试图给思考这个答案的人一个启示。

　　传统的营销管理转型升级向何处去？我的观点是未来的营销管理是要突破零碎的管理走向连锁管理，从简单的营销要素管理走向新的要素管理，从整合要素管理走向战略性的要素管理。总之，新时代的营销管理是需要重新审视连锁管理，我们需要深刻的思考连锁战略管理。

　　而连锁管理的演变正在发生深刻的变革，仔细看来，可以用“四重奏”来描述这样的一个营销管理的新运动。

一、第一重奏：“经销商管理”由开发管理转型为全面的质量考核管理

　　中国市场的营销管理用一句话总结，就是：以渠道拓展为导向的营销管理。营销管理表现为渠道的整合功能比较明显。而渠道的整合管理在实际工作中就是要以经销商的管理为中心进行营销管理，必须从简单的经销商的开发管理上升到经销商的全面质量管理。

　　传统的营销管理主要以渠道拓展为主轴。企业的主要营销管理的精力表现在渠道的布局上，因此，渠道的拓展和经销商的管理表现为传统营销管理的核心内容。因此，在中国市场营销管理的历史中，我们看到以渠道为导向的营销管理表现出多种多样的管理特质，在企业的营销管理的竞争中，也呈现出理论的新特点。这样的渠道为导向的营销管理表现为在下面五种层次的经销商的管理。

　　通过上面渠道形态的分析，我们可以看到中国市场的营销管理主要工作内容是经销商的开发与管理，由于中国市场的巨大容量和潜力，企业的当务之急是要快速的在中国市场上取得分销的优势，这样的竞争格局形成了当今营销管理的主旋律，企业广告基本呈现为招商性质的广告，各种展览会议和交易会也是以招商形式为主的。那么，企业的营销管理工作就是一个主线，那就是招商，通过渠道招商形成全面市场范围的布点。在我培训和咨询的大多数企业中，对招商的关注是第一位的，对经销商的管理基本是围绕交易开展的，如何让经销商订货，多订货就是这个主题。

　　但是这样的局面导致了中国营销管理先天性的缺陷，由于对经销商只是交易型的合作模式，经销商的盈利和管理缺乏科学专业客观的标准，导致经销商的忠诚度和持续合作的动力不足。像一些企业加盟部经理说的那样，“招商是越招越伤”，就是说招商比较容易，但是要维护经销商的持续合作比较困难，由于经销商没有纳入到公司的战略管理范畴，经销商如果遇到其他的优惠品牌就会选择脚踩二只船或者选择离开“分手”。

　　如何对数量众多的经销商进行科学有效的管理是现代企业营销管理的大趋势，可惜的是中国大多数企业还没有真正认识到这个问题的重要性，基本上还是停留在个人感情因素，经验主义的管理层面，在我们咨询服务的企业中，像华帝股份所实施的“五星级管理”就是一个在行业内的管理尝试和突破，对经销商的定位和分层级的管理，有效的激发了经销商的热情和战略共识，对全面提升经销商由粗放经营向精细化经营起动了非常好的作用。

　　因此，作为未来营销管理的一个很重要的导向问题的思考，我们认为对经销商的开发为导向的营销管理要转向为对经销商的全面质量考核管理。这样的一个方向是一个转型大趋势。

　　而如何对经销商进行全面的考核管理，则主要是要围绕着经销商的定位、经销商考核和经销商奖惩为主要措施而建立一套全面的质量考核管理系统。

二、第二重奏：“渠道管理”从交易型经销商关系向伙伴型关系转型

　　以渠道为特点的营销管理带来的一个问题是将经销商只是作为一个交易性的考核对象，而没有完全把经销商作为战略合作伙伴。交易只是一个点，买卖的关系，很简单的关系，一个卖，一个买。

　　交易型关系的特点是：1，只是一次性交易；2，价格乱，缺乏价格管理；3，没有区域市场的系统指导和区域规划保护；4，天女散花模式，经常存活率低。等等。正是具有这样的特点，渠道管理在中国目前还只是一个初级的粗放式的管理阶段，因此，所谓“越招越伤”的感慨并不鲜见。

　　虽然如此，交易型的关系仍是渠道建立的一个质的飞跃，想当年，代理、代销模式满天飞，因此而形成的货款收不回来的现象打击了当时很多的国营企业，因为，国有企业没有市场风险意识，没有渠道管理的经验，吃亏带来的后果是国有企业在很多领域的退出。

　　国有企业由于旧有的渠道模式导致了经营失败后，新兴的民营企业看到了转型的新机会，逐步的改变渠道管理的不良习惯和基因，一种区域市场为特点的经销模式开始成型并产生了实质性的效果，经销商不再只是做市场，更注意的是要拿钱来买货，对于广大企业而言，经销商的交易型管理带来的是临时性的销售规模并间接解决了企业的融资问题。

　　这样的模式非常有效，因为，它突破了经销商管理的一个性质问题。但接着而来的是，经销商如何能在自己的市场中产生竞争力，并能真正实现这样产品最终的销售，这样的一个困境留给了经销商。市场把这样的一个零售的终极困难问题留给了经销商。

　　经销商能够解决这样的问题吗？显然非常的困难，企业都很难解决这样的问题！

　　每个品牌的情况都不一样，但经销商本身的草根特点决定了经销商很难完成当代商业中最难的零售销售环节。我在很多场合经常讲到这样的一个观点，零售市场是目前商业中最难的点，因此，它直接和消费着打交道，需要很深的商业洞察力和服务意识，但这些草根型的老板往往是很难做到这样的，因此，货只是凭关系进行销售，难以持续。

　　在这样的背景下，帮助这些拿了不少货的经销商实现真正的零售方面的成交，目前是很多企业很头疼的问题，怎么做？如何去做?首先我们必须搞清楚未来的经销商需要什么样的能力，打造什么样的核心竞争力的问题，在我看来，下面的经销商核心竞争力模型可以作为一个参考：

　　经销商都需要竞争力，当很多企业自己都缺乏竞争力的时候，谈论经销商的竞争力是一个非常困境的事情。这也是现在连锁管理所遇到的一个重要的障碍和瓶颈。

　　同时起跑！我把这一连锁管理的特征用这样的一个词来描述，因此，企业在渠道管理上和经销商在市场销售上都同时面对着这样的一个问题。市场上的困境让厂商产生了共识，让厂商更加需要思考未来的利益共同体关系。

　　而这样的关系实质是要变经销商为战略性合作伙伴关系，在中国市场上多数成功的经销商管理基本上都是按照这样的一个规律来做的，格力的经销商关系就是战略型的，现在很多企业都在把经销商关系上升到战略的层面来进行思考。

　　什么是战略性的关系呢？简单说就是不把经销商-全球品牌网-当外人，把经销商放在企业组织架构上进行思考，当成是企业运营体系的一部分，组织体系的一个层面。这就是所谓新型的经销商伙伴关系。

三、第三重奏：“营销要素管理”由企业导向的策略管理向消费者导向的战略管理转型

　　没有理论指导的实践是盲目的实践，或者说是没有效率的实践，营销管理当然一直就有很明确的理论作为指导的，即使那些最否定西方理论的人也不会否定营销4P理论对中国企业进行营销管理的价值和贡献，基本可以说，中国市场的营销理论没有能够脱离西方经典的营销管理理论。

　　要素管理是现代营销管理的全部内容。但随时企业竞争环境的变化，这样的管理理论已经不能适应当今营销管理的需要了。在我看来，营销管理主要表现为核心营销要素的管理，表现为核心营销要素如何超越和整合，如何有效的反应当今营销管理的现实！

　　具体来说，营销要素管理经历了三个主要的阶段：

1， 渠道为导向的管理阶段

　　营销要素4P管理是需要对营销每个核心要素都要进行系统的平行的管理，但在中国市场的初期，渠道的重要性显得更加关键，在产品和价格都是自己说了算的背景下，企业最难的事情，是渠道的独特地位，因此渠道的管理就包含着深刻的指标性意义，它承载着将产品卖出去的重大使命，有着其他营销要素不可承载之重。渠道可以控制，也可以委托别人来做，关键的问题是渠道是需要很大成本和销售能力的，因此，在企业自己没有能力掌握这样核心资源的前提下，依赖社会的资源和力量来做这个事情是一个很好的策略。因此，我们可以看到下面的模型：

　　这个模型告诉我们，渠道是起到一个营销管理体系掌控的作用，它是外部的，是市场的，是基于消费者价值的，也是最难的要素。在产品同质化，价格也没有提生的空间，促销也是很无赖的前提下，渠道的拓展的确显示了无尽的想象力。渠道的天空是多彩多姿的，营销管理也从此变得万分的精彩。

2，顾客为导向的4C阶段

　　如果说营销要素管理中，渠道导向是第一次营销管理的革命，那么，以顾客为导向的营销管理则是又一次的新的革命，而且可以说是一次改变了营销管理结构的革命。营销要素管理发生了结构性和质的改变。结构性的改变是反映在营销要素的数量上，营销管理的内容要更多的从顾客的角度来思考营销问题，给营销管理增加了挑战和难度。质的改变表现为营销管理从企业稳定的层次向顾客的不稳定动态的层次转型，这说明营销管理的本质有了改变，我们必须真正正视这样的一个现实。如下图：

　　这样的一个简单的模型反映的是营销管理从形式和内涵的扩展带给我们的价值是要深度的研究顾客的需求，营销管理从看得见的层次上升到看不见的抽象的价值层次。正是如此，营销管理的要素管理算是又发生了一次深刻的革命。

3，，战略为导向的战略营销阶段

　　要素多了，就要发生质变。这是辩证的哲学。

　　要素多后遇到的管理难题是必须要有重点，要有整合，这就对战略提出了更高的要求，也就是在营销要素的管理必须要上升到营销战略要素的管理。

　　我长期研究营销管理的核心问题，当看得见的东西越来越多的时候，我们对战略这种看不见的价值就越是渴望。下图就是战略营销的模型：

　　上面的模型告诉我们，营销管理的4P是战术的层次，在营销管理上每个公司都可以按照各自的情况做具体的操作，但这些操作是否成功的背后则是战略层次是否认识到位了，战略营销管理的层次包含市场细分、目标市场和市场定位三个主要层面，因此，品牌要成功，就算是你在营销技术层次做得再好，但如果在这样的一个竞争激烈的时代，如果你的市场细分，目标市场没有找对，就像王老吉选择的“不上火，就喝王老吉”一样，一个一般性的饮料是无法在市场上取得决定性的成功的。

　　营销管理要素在数量和质量上的变革改变了企业在营销管理的内容和实质。当我们在现实的营销管理上找不到工作的意义和差异化的时候，当我们深度的困惑的时候，我们必须从理论上找到缝隙，选择合适的战略营销管理对象做为具体的突破。于此，营销管理则会“柳暗花明又一村”。

四、第四重奏：“连锁战略管理”从自营管理向加盟复制管理转型

　　连锁深度管理真正的深度其实应该体现在营销管理的本质发生了改变，上面所讲的营销管理的要素统统不见了，而是换成了一套新的营销管理的语言，这样的语言的不同意味着连锁管理的对象、内容和本质发生了真正的变革，我们要重新审视新环境下的营销管理问题。

　　营销管理的要素在不断增加的背景下，营销管理的理论也上升到了一个新的阶段，那就是连锁管理。

　　连锁管理要求营销管理需要掌握更多更新的要素，具体来说分为总部的主要管理要素职能为运营系统、督导系统和培训系统。我们可以看到连锁管理的深度体系在对组织职能方面的管理。

　　而在店面复制系统管理方面则由下面的关键要素：店面识别、选址系统、建店系统、开业系统、运营、训练、督导和绩效管理系统等方面。这些管理要素已经超出了传统营销管理的基本要素。具体用图形说明如下：

　　总部营销管理要素：运营、培训、督导

　　店面营销管理要素：店面识别、选址、建店、开业、训练、督导、绩效、运营

　　连锁管理要素的新内容带来的是管理的巨大变革和管理的挑战，也形成了营销管理的新高度。西方营销的基础4P只是一个观念的记忆，在中国市场的营销管理的发展中，连锁的深度管理的四重奏又需要新的内容作为支撑。连锁管理如何在总部管理上创造新机制，在店面复制工程上注入新内涵是我们在连锁管理方面的新课题。

　　我的观点是在连锁管理方面，必须从自营管理向加盟复制管理方面转型，连锁的自营管理的内容重在盈利模式的要素管理，必须要通过自营的模式找到店面盈利的关键要素，并找到可以复制的基因。而加盟管理则是重在客户选择，客户管理，要让客户按照我们制定的盈利模式的标准来做事情。具体来说，有下面的操作流程：

　　１，市场研究。必须从消费者，投资者、同类产品等这些角度去推演连锁实施的可能性和空间；市场研究是连锁战略实施的基础，必须要有本质判断，要有数字支持，要有科学措施。

　　２， 战略规划。实施连锁战略要有战略规-全球品牌网-划报告，评估实施的操作路径；战略规划表现为战略地图。而要制定出专业的战略地图就需要借助咨询公司的经验，效果会更好。

　　３，样本市场的选择。管理复制不是纯粹的理论，而是一个实际和理论想结合的过程，必须从市场标杆入手，研究标杆价值和管理细则；样本的选择和标杆研究是连锁战略落地的最重要的一个方面，主要是研究从消费者的角度找到产品销售的关键和店面盈利的要素。

　　４，盈利模式的研究。如何从标杆中招到盈利模式的关键逻辑和细节是这个系统工程的关键。盈利模式是连锁战略复制的核心，必须要从平凡的管理经验中找到可以复制的关键要点，系统逻辑的找到盈利模式的内在逻辑。

　　５，标准制定。按照国际连锁加盟协会“PPSS盈利模式标准体系”的要求制定连锁加盟的管理标准是一个最为简便的方法，可以最快的找到输出管理的路径；

　　６，招商加盟。有了这些前提条件之后，招商加盟就具备了合理的理由，也有了具有说复力的市场主张。

　　７，热产品、软传播、快团队。这九个字含盖了连锁加盟运营管理的精髓，必须透彻理解，找到产品，品牌和团队建设的竞争力。为品牌走上大市场提供战斗保证。

　　８，资本。资本是品牌快速发展的有力武器，加盟融资和上市融资是二个不同阶段下的融资战略，也是“连锁战略”的一个重要组成部分，必须结合其他战略进行巧妙的运用和实施。