组织功能决定营销力

　　中国企业面临的真正挑战是：如何在规模扩张过程中保持持续的盈利增长？
　　
　　一个企业的营销策略必须源于它的组织功能，在功能基础上建立策略，在策略基础上又建立新的功能。在这个过程中，企业和客户的联系不断深化。
　　
　　挑战与关注
　　
　　中国企业目前真正面临的挑战是什么？我认为，就是如何在现有的或者更大的规模下，保持盈利的增长。这是一个难题，最根本的原因就是竞争的同质化。在这种情况下，我们必须寻求企业整体上的营销能力，而不能再简单地依靠一招一式，一招一式已经越来越难以见效。
　　
　　以前，我们更多关注的是策略，而且策略多是单向的，我们用这些策略去影响市场、影响渠道。然而对于一个营销组织来讲，现在它应该更多关注什么问题呢？
　　
　　我认为，在企业营销端具有概念性开发功能，这是营销中最重要的功能。目前中国大部分企业的生产过程、研发过程是和销售过程脱节的，很重要的原因就是衔接中缺少这种功能的支持，造成的结果就是，生产出来的产品只能完全靠销售系统自身的力量去完成销售，这使得所谓的营销概念越来越多。如果中国企业能够形成概念性开发功能，包括市场需要什么、这种需要如何转化为产品、这个产品的性能和外观特征是什么、什么时候能够投放到市场上去、首用者是谁、主要的目标客户群是谁，那么通过这种功能的衔接，企业就可以有效打通生产和销售之间的关系，使生产过程得到营销功能的支持，从而使生产过程也变成强有力的竞争武器。
　　
　　所以，企业现在真正要关注的是，如何依靠自己的能力形成整体的运作，形成有组织的努力，从而形成营销中优异的策略表现，并使这种策略持续下去。一个企业需要依靠其组织功能来表达它的营销策略，它的市场表现扎根于组织活动，而这种组织活动必须能够形成浑然一体的格局。真正优秀的企业关注自己组织功能的发育，并且由此发展出一支职业化的队伍，由此产生对市场的根本行为。
　　
　　从企业整体的角度去思考，使企业的策略发展能够建立在功能体系之上——这种功能不仅包括业务层面，还包括激励层面和机制层面——使营销策略和营销组织之间建立一个完整的联系。这样，企业就可以持续走向未来，而不是一年一年地“过关”。
　　
　　营销策略与组织功能建设
　　
　　在策略和营销组织的关系上，我们要更多地着眼于组织功能的建设。
　　
　　华为公司制定有这样一个策略：要有节奏地推出新产品，并且新产品一旦在市场上推广成功，马上再推出一款新产品，交叉进行。这个策略毫无疑问是正确的，可是这个策略要求的企业能力是必须缩短研发周期。因此，他们邀请了IBM公司做顾问来指导缩短研发周期。最后，IBM公司的专家和华为的对接小组经过努力，把从产品的市场概念性开发，一直到产品包形成（包括产品本身和推广、促销方案）并走向市场这样一个过程，分解成了12个流程、250多项任务、20650个活动。为什么要做这样的努力？原因很简单，你必须把所有研发过程分解为活动，才能把每个活动规范化和标准化，规定每个活动在什么状态下进行、用什么工具和方法、中间需要的时间、产出的结果是什么。

　　只有做到这一步，你的工作才能跟别人的工作进行互换，才能在分工的基础上有效协同起来。
　　
　　华为在营销上的策略是短周期推出新产品，它基于这样一种能力，即能够缩短产品开发周期。而缩短产品开发周期最关键的技术就是把开发过程中人的活动分解出来，然后标准化，使得每一个人的工作跟其他人的工作能够互动，使这些活动能够并行，并且在分头作业的情况下能够汇总，这样周期就能缩短。当前，工作不能并行、汇总，也是我们企业遇到的一个挑战。
　　
　　为什么说企业在规模扩张过程中，保持盈利的持续增长是一个难题呢？因为规模大了以后，我们首先想到的是部门化，是专业化分工，但是分工之后企业上下的各个层面、流程被割裂了，前面人的工作和后面人的工作无法有效对接。按照钱德勒在《看得见的手》中所说，企业真正的本原命题就是协同问题。如果你不能在高度专业化分工的基础上实现有效协同，这个规模就要通过各级领导的会议来支撑，就需要通过人盯人来支撑，因此它将变得无效。2006年以后，我们将遇到的挑战就是如何增加一些规范化的、标准化的、程序化的、系统化的工作，使我们能够支撑住我们的效率，支撑住竞争中最重要的性价比因素。体现在华为这个案例中，就是能支撑住速度的要求，使这个策略能够打出来。

　　随着销量越来越大，他们开始到各地区寻找经销商，建立销售网络。当时，公司把经销商看作自己的一个外部组织，跟经销商的长期合同也是建立在这种协作的基础上。
　　
　　由于很多经销商愿意经销，于是他们决定投资上生产线，这可以控制品质，提高产品力，也因此公司有了前置成本。但这个时候，很多人开始跟这家公司学，搞组装农用车。因为竞争对手的加入，他们原有的策略不那么见效了。另外，一旦有了自己的生产线，就必须达到一定规模才能分摊成本，才能盈利，于是就必须上规模，而一旦上规模以后，他们和经销商不再是原来对等的合作关系，而是要求经销商必须完成足够的销量，否则就有权在这个区域发展更多经销商。正是因为这一步，很多经销商原来心理上跟公司之间的约定减弱了，本来他们是想一心一意把这个品牌做起来的，现在因为销量的问题，公司把经销商得罪了。

　　随着销量越来越大，他们开始到各地区寻找经销商，建立销售网络。当时，公司把经销商看作自己的一个外部组织，跟经销商的长期合同也是建立在这种协作的基础上。
　　
　　由于很多经销商愿意经销，于是他们决定投资上生产线，这可以控制品质，提高产品力，也因此公司有了前置成本。但这个时候，很多人开始跟这家公司学，搞组装农用车。因为竞争对手的加入，他们原有的策略不那么见效了。另外，一旦有了自己的生产线，就必须达到一定规模才能分摊成本，才能盈利，于是就必须上规模，而一旦上规模以后，他们和经销商不再是原来对等的合作关系，而是要求经销商必须完成足够的销量，否则就有权在这个区域发展更多经销商。正是因为这一步，很多经销商原来心理上跟公司之间的约定减弱了，本来他们是想一心一意把这个品牌做起来的，现在因为销量的问题，公司把经销商得罪了。
　　
　　这些因素叠加到一起，这家公司的分销成本在增加，制造成本也在增加，再加上竞争对手的价格更低，这种情况逼着公司的策略开始转向，开始搞品牌运作，引进人才，强化研发和工艺部门，所有这些促使他们的成本进一步增加。在市场对其品牌的认知还没有形成之前，他们的价格已经上去了，于是市场开始疲软，这家公司又开始进入其他领域，除了农用汽车又进入了皮卡、轻卡市场，甚至企图进入轿车领域。
　　
　　实际上，在这个过程中，这家公司已经没有策略可言了，他们已经不是在做策略的工作，而是在做补救的工作。可是，他们总以为新的问题需要新的策略，因此一路走到今天这种局面。审视这家公司的策略，可以发现他们犯了一个根本的错误，那就是无法和原有的客户深化关系。任何企业如果犯了这个错误，就没有任何优势可言，你的客户、渠道以及你对他们所有需求的掌握等，都不能得到有效的借鉴，丢掉了和他们的联系，也就丢掉了通过这个联系做强做大的基本营销原则。
　　
　　那么这家公司在策略上应该怎么思考呢？我们可以看看本田公司的做法。本田非常清楚一个公司最终的策略是要指向行业竞争的制高点的，所以一定要在各种因素中分析什么是支撑企业的长期策略。本田认为，汽车行业最重要的就是如何建立起门店策略，比如4S店，并让门店形成网络，因此它率先在北美建立汽车专卖店的分销网络。本田在进入广州市场时，并没有到处寻找经销商，而是坚持自己的策略模式，通过业务人员的咨询能力帮助经销商做起来，按照本田给经销商设定的盈利模式发展。对于厂家来说，一定要控制区域内的实际销量，避免流量过大引起竞价打穿价格底线，维护价格空间，步步为营地覆盖市场。在这个过程中，我们真正要做的事情，就是有效地帮助客户挣钱，强化跟经销商之间的内在联系。
　　
　　所以，对于刚才讲到的这家农用车企业，它真正要做的事情是着眼于门店，而不是简单地去冲量。首先，应该强化门店网络，强化经销商关系，并由此强化和消费者的联系。然后，跟随消费者，提供售前、售中和售后的一系列服务，并且让经销商跟着公司逐渐做大做强，最后与公司形成一个整体。
　　
　　我们说策略不是单向的，更不是解决遗留的问题的，那么在这个案例中，策略应该怎样继续延伸、发展呢？在建立起4S店以后，什么是维持4S店运营的关键这个问题就会被提出来，策略就应该在这个过程中形成。
　　
　　一旦4S店建起来，最重要的就是如何获得更多的交易量，这就要控制二手市场的价格，这是系统策略中的关键问题。