家纺品牌跳跃的“中国之道”
家纺“弹簧战”VS“地雷战”
在群雄逐鹿的竞争大背景下，家纺企业的生态环境可以简单地用六个字来概括——大行业、小企业。
在如此残酷的市场氛围下，大多数家纺企业一往深情地追逐跳跃式成长。事实上从以往的发展经验来看，中国很多行业都奇妙地显示出了“弹簧战”和“地雷战”的双向特征。
企业一旦踩上弹簧，就胜利实现了一飞冲天的跳跃。但假设踩上的是地雷，那就糟糕了。
踩上地雷的案例实在多到不想说，而我想说大家最关注的罗莱在未来两年又会再次幸运地踩上弹簧，何以见得?上海浦东设立的中国第一家迪斯尼主题乐园即将于2014年开业，“中国第一家”这样的积聚效应到底有多大也许两年后才知道，而罗莱早在很多年前就已经极有魄力地代理了迪斯尼品牌家纺，这就是战略家的远见。
所以，要实现品牌跳跃就必须踩上属于你的那根弹簧，才能跳出企业未来的精彩与辉煌。
我曾经有幸在中国服装行业从业七年，也间接服务过国内大型家电企业，从我个人的认知来理解，家纺行业目前的营销能力比家电行业落后了七八年，就是与服装行业相比也至少落后三五年。
我发现在这种落后的前提下，家纺行业也许是一种急功近利的赌徒心态在作怪，一大堆品牌运营上的误区甚至是一些腐朽发霉的思想也就随之而来并挥之不去。
我想以一个家纺企业管理者、一个营销人的身份，也力求从一个旁观者的角度客观公正地来谈谈对家纺行业的看法。我并不太在意这些观点是否一定正确，但我的文字是真诚的，但愿这些见解能给中国家纺企业的经营者、从业者以及后来者带来一些有益的启示。
误区一：职业经理人的原罪
“21世纪最缺什么?”答曰“人才!”葛优大叔的一句台词，成为人才工作重要性的响亮注脚。
二、三线家纺企业的老板最喜欢去罗莱、富安娜等一线品牌挖墙脚，事实上在家纺的一线品牌里，经理人的成功很大程度上是因为公司平台的成功而并非个人的成功。
打个比方，三星集团肯定比国美大，但并不表示三星中国区经理就一定比国美的老板黄光裕强，甚至可以说差得很远。
而家纺企业的老板往往并不能很好地理解这一点，以为引进一个一线品牌的经理人就万事大吉了。事实上，行业高度同质化的氛围下炼成的经理人本身的含金量可能并不高，而一线品牌的成功也很难轻易地被模仿和复制，再加上企业的人力资源总监或者猎头如果也没有一双火眼金睛，那就出现了“你来我往、进进出出、今年这家、明年那家”的一大批水上飘式的经理人。
这批家纺企业的经理人里面在认认真真研究方法的可能也不多，比方说企业在盈亏平衡点2500万——3000万的第一阶段、然后第二阶段3000万——3亿，我不敢说后面的，但至少前两个阶段如何达到盈亏平衡点、如何从平衡点跳跃到第二阶段，是小步推进还是大开大合，作为家纺品牌突围的确有战略战术上的具体方法。
另一种现象同样值得回味：一些企业经理人的年薪是50万，有时却甚至连500元的开支也作不了主，这正好从一个侧面反映了家纺经理人的空间与平台问题。
包公之所以能成为千古流传的铁面包公，是因为背后有老板宋仁宗的支持，不然恐怕连铜面也是做不成的。
不知道家纺企业的老板们从这句话又能悟出点什么?
前几年内衣行业经理人的活跃无疑给家纺指明了一个方向，猫人、婷美、南极人这些与正统的服装圈格格不入的企业老板极其擅长从其他行业学习与嫁接，他们从服装、电器等走在营销前沿的行业物色职业经理人，然后和经理人一起以电器、保健品等行业的一些极端战法，迅速点燃了内衣行业的战火并打跨了正统的内衣企业。发展速度之快，成为服装业的一道独特风景。
家纺行业如果能像内衣行业一样，大胆起用跨行业的真正具有职业素质的经理人，那无疑会给“家纺战国时期”添上浓墨重彩的一笔。
误区二：漫天谈品牌
我曾经有幸与全球顶级营销大师科特勒进行过短暂沟通。大师是第一个鼓吹“品牌”的人，在30年前就说要扔掉产品做品牌，最近又在说要扔掉品牌做市场。前后一直在变。所以我大胆地做这么一个断言：再过若干年，品牌这个时髦的词语也终将会离我们越来越远。
就像N年前，大家都在谈CI，而现在我们尽管依旧在做CI，但还有几个人谈?
而目前在中国，甚至一个家纺企业车间里扫地的阿姨都在讲我们要做品牌，其知晓率已经像上厕所要拉开拉链一样成为一种常识。
那么，品牌到底是个什么东西?
说得学院点：品牌是一种承诺，而营销是兑现承诺的载体，营销的全过程实际上就是企业塑造品牌的过程。
说得直白点：可口可乐的品牌承诺是“经典”，所以它未来几百年营销的过程中一根不变的主线应该就是塑造“经典可乐”这个承诺。
而实际上，这个世界上没有什么是所谓经典，一切都会随着时代而变异，沉淀下来的只是精神而已，所以经典是个屁。
套用这个案例，说得粗俗点：品牌也是个屁，只闻其声，不见其形。漂浮在空气里，你能感觉到但根本把握不到。
所以，市场比品牌其实更重要，品牌只是平台，让你去摆产品。
一个家纺企业如果沦落到做什么事情都要套上“品牌”的帽子，天天只知道叫嚷着做品牌，但却又无法有效落地那肯定会做死。
误区三：过度的市场细分
明确了市场比品牌更重要后，第三个误区又来了，那就是过度的市场细分。
市场细分就好比在直径一米的地方挖一口百米深的井，问题是不管百米深还是两百米深，假设挖出来的水量几乎一样，又或者这点水根本不够大伙儿一块喝，那就糟糕了。
比方说，目前行业里有一些主打功能性记忆绵产品的品牌，本身这些品牌的市场空间就相对狭小，必须寻找互补品牌进行战略联盟。前一阵子梦百合记忆绵与雁皇羽绒家纺的牵手就是一例。
而这个行业更多的冒进者看不到这一点。自从青岛的适之宝枕工坊获得初步成功后，市场上突然又大量涌现出了类似的专做枕头或其他小件产品的品牌，而适之宝的成功究其原因是市场细分融合了全方位的电子商务网络体系，不是简单意义上的细分的成功。
最近有人提出针对二人世界的“丁克家庭”开发产品，更荒诞的甚至有人提出为“同性恋者”设计家纺产品。
实际上家纺行业的市场化进程才刚刚起步，市场细分条件并不是十分成熟。简单的产品细分不仅风险大，未来的前景其实很难预期，更何况市场越细分就越小，不断细分会做死的。如果细分出1000个人的小市场那又有什么意义?
误区四：做大池塘里的小鱼
其实很多营销理念都经不起思考的沉淀。
以前一开会老板们经常讲企业要做大做强。请问大的就一定强、小的就一定不强吗?其次你是在上海强?在华东强?在全中国强?还是在全亚洲强?
在国外，很多企业追求“小即是美”的公司战略。而中国由于特定的激情年代的历史原因，我们总希望有一些超出常规想象的大事件发生，并以此为兴奋剂来刺激我们的感官。文化大革命、大跃进时代的疯狂大口号，连和平年代的商战营销都要称之为大商战、大营销。
前阵子有兴趣重新翻阅达尔文的《物种起源》，它深刻揭示了大自然亘古不变的适者生存法则。
自然界里恐龙那么强大照样灭绝了，蚂蚁那么渺小，手指头轻松一捏就死了，却生生不息地存活了下来，所以做企业同样是适者生存的道理，而不是一味大、一味强的问题。
对中国大量的二、三线家纺企业来说，最有效的生存法则其实不是做大做强，而是走“小而专”的专业路线。
在目前的大家纺行业，做大池塘里的小鱼的确能看到更广阔的水域，见到更强的同类，但或许你要活下来会很不容易。而在小池塘里慢慢长成大鱼，然后再游到大池塘里去吃小鱼，这或许是很多家纺企业更适合的战略路径。
比方说，丝绸家纺小池塘里的罗卡芙，在慢慢长大后快速游进大家纺的池塘，悄悄地把多年没长大的老鱼“惠谊”给吃掉了。
误区五：全国上下一盘棋
同一个行业，蛋糕就是这么大，谁要分得多，除了要有一把好刀，还要操刀人的刀法好。那把好刀就是好的产品，刀法就是市场布局，中小型家纺企业想要后来居上，这两者缺一不可。
在“渠道为王”的思想指引下，大量企业采用人海战术，然后全国上下一盘棋地去发展，可出来的结果却让人啼笑皆非。
比方说，某品牌以上海为战略中心，结果墙里开花墙外香，品牌在上海周边江浙或其他华东地区一无所成，在大东北或大西北却渐渐蔓延。于是乎，这些战略家往往欣喜若狂地引用毛泽东的名言“星星之火，可以燎原”，可问题的焦点是即使偏隅一方有了一定的规模，但这种规模实际上并不经济。因为中国的特点是东西横跨上万里，南北温差五十度，而渠道不只是开发更重要的是帮扶，中小型家纺企业有多少资源去实现这种远距离的后期帮扶呢?
更何况从另一个层面上讲，市场开发首先是点状辐射，其次是点连成线，如果大量市场空白，点状辐射都没办法完成，那上海与大东北、大西北又怎么能连成线?这些终端又怎么能生存?
所以，关于家纺终端，基本上可以下这么一个结论：中国地域辽阔，在地理位置的限制下，一个品牌如果终端太分散实际上就等同于没有终端。
误区六：千篇一律的明星代言
在家纺行业，中国所有的女明星几乎已被全部用光了。而除开家纺专业人士，普通消费者可能没几个记得住范冰冰代言什么、赵薇代言什么、李冰冰代言什么。同质化传播的唯一后果就是所有家纺企业的投入门槛一律升高，但宣传效果却可能并没有实质性的改变。因为品牌之间长得太像了，全是同一个娘养的。
讲个小故事。
海里有一群鱼，大家都往同一个方向游，这时有一条鱼突然往相反的方向游，大家可能一下子就注意到了。
我曾参与策划的361°体育用品品牌就很好地找到了这条相反方向的鱼。在竞争品牌里，周杰伦、姚明是被别人出过的最大的两张牌，你还能怎么样?如大家所知，最终“豹子”作为形象代言人顺利推出，以豹子的强健与美感来彰显体育运动既激烈精彩又和谐优美的感觉。
所以，简单的品牌传播或者说大家传统理解的做广告其实是很容易复制的，而凡是可以轻松复制的东西必然会随着时间的推移发生贬值。
“做代言就是做品牌、做广告就是做品牌”这些都是错误观点。品牌是一个长期的梦想。
中国的家纺市场犹如一座冰山，虽然经过了几十年的市场化进程，但浮出水面的仅仅是一小部分，而我们对中国这个拥有13亿人口的巨大市场的了解其实是十分有限的。
家纺企业真正应该做的是必须对中国消费者有一个宏观的整体把握和微观的心理认知层面的把握，搞清楚这些才是品牌传播的核心所在。
湖南品牌多喜爱没有代言人却成功突围并日益火爆就是明证。
误区七：系统竞争的魔咒
中国家纺行业基本经历了产品抄袭阶段、跑马圈地阶段、价格竞争阶段、搭顺风车的商业模仿阶段。从二十年前几乎没有什么品牌概念，到十年前一下子冒出来几十个品牌，可以看出接下来必将进入一个“系统竞争阶段”，企业必须全方位的依赖品牌、产品、价格、渠道、推广、公关、人力资源等进行系统发力。
这里我推荐一本盖洛普的畅销书《现在，发现你的优势》，至少在营销思路的启发上我认为是革命性的。
其实，书的核心内容换个说法就是我们老祖宗讲过的“江山易改、本性难移”。这就引申出我们经常挂在嘴边的木桶理论，说木桶能装多少水取决于木桶最短的那块板，所以一定要补上我们的短板。
理论是多么的精辟，实际却是多么的荒谬!
从我个人的理解上，第一，人肯定不是木桶;第二，营销怎么是木桶呢?第三，企业是一个动态的系统就更不是静态的木桶。终其一生我们每个人的劣势、缺点尚且很难改变，木桶的短板或者说企业的短板又怎么能是你说改变就能改变的?
我们有理由相信：每个企业家一定有与生俱来的一种天分，每个企业一定有独特的企业资源，而成功一定是企业家将自身天分与企业资源及消费需求嫁接得非常好，每个家纺企业要做的其实是对这些成功要素进行深度挖掘。
所以，对中小型家纺企业来说，我们最要紧的是一定要找到我们的长板在哪里，然后应该把长板做得越来越长，而不是一味地补上短板然后去参与系统竞争。
要知道系统竞争目前只是罗莱、富安娜等一线品牌阵营里少数人玩的游戏，中小型家纺企业如果也去参与系统竞争，那你未来只有死路一条。
误区八：电子商务的泥潭
2010年11月11日，博洋的淘宝旗舰店一天实现2000多万的业绩，网上销售全年接近5000万。
进入2011年，博洋再次延续惊艳表现，光上半年电商销售就超过5300万，而下半年的光棍节，更是创下家纺网上销售一天突破4000万的记录。
这样的一组数据，足以让博洋人津津乐道，似乎也让更多的同行看到了家纺电商的黄金时代。
近日，飞利弘羽绒家纺所属浙江三泓集团在深圳成立吉思美电子商务公司，号称将女装、家纺、女包、女鞋、化妆品5个品类整合成一个女性购物平台，大踏步进军电商领域，更高调宣布三年内，吉思美将努力成为华南前三强的时尚购物网站并在美国纳斯达克上市。
如果说博洋电商的成功是互联网思维大势下的顺势而为，那么三泓集团的战略探索实在显得极其生硬。尽管电商企业发展一日千里，但就连京东这样每年200%暴发性增长的企业，依然为配送速度、物流仓储等头疼，依然没有实现盈利更谈不上马上上市。而三泓集团一没有优势、二没有资源、三没有人力的前提下，何来电商三年上市这么大的胃口?
这让我想起一句实实在在的话：做企业就如同体育比赛里面的高台跳水，动作越少越安全。
而国内更多经营高端羽绒、丝绸家纺的品牌，与其一窝蜂开网店，不如脚踏实地先做好自己的传统渠道。
道理很简单：家纺电商的意义是将家纺行业低价时尚进行了突飞猛进的推动，家纺消费从线下转到线上的核心原因是网购生力军——80、90后的时尚都市女性，而作为家纺高端消费的主力人群肯定不会在网上。
误区九：跨行业多元化的陷阱
先来看一个海尔公司多元化战略的案例。
海尔首先坚持七年的冰箱专业化道路，在品牌、管理、服务等方面形成核心竞争力，在冰箱行业占据领头羊位置后，才首先从高度关联的行业开始，进入核心技术、销售渠道、用户类型都相同的冰柜和空调行业，然后向中度相关的黑色家电俯冲，这条脉络可以清晰地看到海尔的多元化延伸。
如今，很多家纺企业却一反常态地抱着机会主义的态度，对一夜暴富式的增长过度迷恋，于是在以家纺为主要经营板块的基础上，开始了多元化发展之路，涉足宾馆、房产、投资等各项领域。
也就是说，我们的家纺主业都还没搞好，就急着铺摊子，甚至借了钱往里扔，结果全打了水漂了，这是自己把自己套进了多元化的大陷阱。
这方面的例子在其他行业太多了。原巨人集团的史玉柱、保健品行业的太阳神等无一例外(如果你的企业只是把家纺作为副业那当然不在此例)。
以上仅仅罗列了我所看到家纺行业暴露出来的一些典型误区，也许让大家真真实实地嗅到了一些味道：某些家纺企业因为诸多误区或者踩上了地雷而在未来可能逐渐走向失败，但失败与成功至少在一点上是极为相似的，那就是里面蕴含的经济原理与经济规律。
我试图总结这些误区是为了让更多的家纺企业避开“地雷”而更好地走上良性循环的道路。
以往的几十年，家纺行业经历了低标准的高增长，就像一只快速旋转的陀螺猛烈而自由地前进。
这种粗放型增长即将疲惫不堪地走向终点，接下来理所当然地将走上之前走过道路的另一个极端，那就是高标准的低增长。
行业将越来越规范，游戏规则将不断被刷新。如果你不按牌理出牌，你终将被新的牌局所淘汰。而在这种临界点上的突破，我们依然大有可为。
突破一：渠道变革
我们来看，电器类大卖场，大家第一反应是国美、永乐、苏宁;家具类大卖场，大家也知道红星美凯龙、居然之家、吉盛伟邦;而问你一个问题说家纺类综合性大卖场，你脑子一片空白，中国有专业的家纺类大卖场吗?
我们再来看家电行业。
2011年，为摆脱对国美、永乐、苏宁等家电渠道商的依赖，家电企业继续在自建渠道上做出探索性努力，典型的实践者就是海尔与格力空调。
海尔旗下的日日顺甚至成为了仅次于国美、苏宁的第三大渠道商，发动这样的变革恰恰是电器行业进入了前所未有的渠道高成本时代。而反观家纺行业，几十年持续跑马圈地的掠夺后，哪怕就算二三线城市，接下来的厮杀恐怕也是血流成河，还有多少羹够大家伙儿一块来分?
变是这个世界上唯一不变的真理。家纺行业未来新的增长引擎最有可能的就是来自于渠道变革或者说专业综合性家纺卖场的出现已是势在必然。
也许你玩不起这种战略型渠道变革，那我们一样可以有适合中小型家纺企业的战术型渠道变革。
当前全国范围内门店租金大幅攀升，投资任何家纺品牌的专卖店，对进入门槛的要求越来越高，扼杀了大多数有志创业者的梦想，能否导入一种理念，彻底颠覆家纺行业要求加盟商一律开大店的传统思路?
事实上我们可以根据不同资金实力的加盟商，设置几种完全个性化的加盟模式。比方说，我们的品牌旗舰店至少在200平米以上，但品牌微型店可能只有30平米，让手中甚至只有几万块钱的人轻松开店做老板，这就避开了传统意义上的竞争。
当然这种大店小店的组合游戏必须有赖于对产品结构进行重新整合。
在家居生活馆如火如荼的当下，渠道变革的方式有很多种，再比方说目前全国范围内家纺品牌的专卖店清一色开在二类甚至三类商圈，那我们是否可以反其道而行之地把专卖店开进一类商圈?
理论上如果是小型专卖店那完全可行，通过一个大面积的电子展示墙就可以解决小型店的陈列问题。
从本质上讲，由于人气及消费能力，一类商圈的存活率及盈利能力应该更高，所以实际上目前大家一窝蜂拼抢的二类商圈并不是家纺店的唯一选择。
我一直执着地认为竞争从本质上讲不是与同行做同样的事情，而是与同行做完全不同的事情，或者说竞争的最高境界是远离竞争，市场上的这些资本大鳄恐怕早就意识到了这一点。
在别人都还停留在注重导购员服务质量时，海澜之家开创性地推出按铃服务模式。当消费者不需要服务时，绝对不会有导购员来骚扰你，实现了真正意义上的人性化服务。
所以，未来五年内，我坚信家纺行业一定会有“毛泽东”式人物出现，将营销理论结合中国实践生动化、创造性地加以运用，从战略高度、战术细节层面进行横向、纵向的立体整合，从而使家纺行业发生巨大裂变。
突破二：不做全能王，做某个层面上的第一
今天的世界是平的，无形驾驭有形，知识驾驭物质，文化驾驭价值。
强势国家的“制造”里面包含的是非常轻的东西：如品牌、标准、专利、梦想、文化和生活方式。
可是用另一种眼光来看，今天的世界也许又是斜的，天平永远向有优势的“第一”倾斜。
莱特兄弟与飞机、可口可乐、王老吉凉茶、刘翔、柒牌中华立领、九阳豆浆机，这些被记住并广为传颂的人与事物身上最本质的共同点就是：第一。
海尔第一个推出星级服务，第一个推出能洗龙虾和土豆的洗衣机，在创意出虚拟的“防电墙”概念时，立即修改实体产品的电路结构，又第一个推出防电墙热水器……这么多的第一最终使海尔成了中国家电第一。
人天生就具有创造第一的能力，你打败了其他的200亿个精子兄弟成功的跑在了“第一”，从而诞生了这个世界上独一无二的你。
所以，你可能成不了中国家纺行业第一，但你一样有足够的空间成为某个层面上的第一。
中国的家纺市场，因为拥有最庞大的人口基数，最众多的生产工厂，最低价的劳动力而让世界侧目。
太多的企业在博奕，太多的品牌在拼杀，产品形象同质化，销售手段同质化，品牌传播同质化，最后只能落得拼价格，行业中甚至看不到赢家。
20年来，成功者只有少数的罗莱、富安娜、水星等，罗莱的成功是品牌联合国的第一或者说是结构性战略的第一。
富安娜的成功是特色产品研发上的第一和行业最高利润率的第一，水星的成功是因为二、三线市场的第一。
所以家纺品牌契需大视野与大想象，创新是中小型家纺企业走向成功的最稀缺资源，而创新的本质就是做第一，做第一才有机会后发先至、独领风骚。
你可以是定位上的第一，你可以是产品特色上的第一，你可以是门店形态上的第一、你可以是促销形式上的第一、你可以是形象代言人的第一……
总之，“做某个层面上的第一”应该成为你战略上的主要路径选择。
突破三：精准定位的魅力
定位在中国已经不是“一招鲜”的东西了，可玩得好的企业却偏偏靠这招能“吃遍天”。
我曾亲历了柒牌男装中式立领西服从定位到推广的全过程。中国的男装行业基本上是产品引领型品牌。比方说提到西服，消费者会自然联想到报喜鸟；提到夹克，消费者比较偏向于七匹狼；提到西裤，毫无疑问是九牧王；提到羽绒服，那一定是波司登。就是说没有哪一个品牌是全能王(这正好又印证了上面“不做全能王”的观点)，我们正是发现了中国传统立领西服的市场空白点，并迅速占位，从而实现了柒牌品牌的快速崛起。
以目前家纺业的老大罗莱为例。
罗莱提供的价值定位是“经典、品味”，这从它的核心广告语“经典罗莱，品味生活”就可以明显看出来。
“经典、品味”之类的东西本身并没有什么新意，但恰恰是没有新意的定位却占据了行业制高点，为什么?
我们来看中国消费者对家纺床品认知的第一个层面：家纺床品作为耐用消费品，本身的购买频率相对较低，购买频率低的东西，谁不希望自己买到的是“经典”不过时的产品呢！
消费者认知的第二个层面：刚富起来的国人实际上更重视面子问题，而家里的床品明显属于里子问题，只有你的生活“品味”达到了，才会真正去重视里子问题。
所以，罗莱的核心定位两个关键词精准地洞察了消费者认知，正好是中国消费者对床品理解上的高度总结。
在家纺的二线品牌里同样不乏定位相对巧妙的。比如，南方寝饰的喜庆文化、多喜爱的时尚路线等。
可是，做细分市场的羽绒家纺、丝绸家纺领域便乏善可陈了。比方说蚕丝家纺领域，定位上几乎没有任何个性。
事实上把眼光放远一点，提到红酒，大家一定想到法国波尔多。可是，这个世界上最好的红酒并不一定都是产自波尔多，这就是产地定位的魅力。
在国内，蒙牛这几年没有以前牛了，但曾经的它也是产地定位的实践者。蒙牛在早期明确提出过“来自大草原”这样的定位。
同样的道理，你的品牌明明来自中国几个相对比较大的蚕丝产区：苏州、杭州、嘉兴、湖州，你为什么对产地定位的资源视而不见或者轻易抛弃了?
你即使知道了产地定位，但不擅长对产地定位背后的战略进行层层推进的演绎，那产地定位对你来说只是个概念，一样没有用。
如果你不是来自以上产区，你一样可以从地理、人文、环境、气候等角度洋洋洒洒地整出这样的结论：来自“中国独一无二的蚕丝产区”。当然这个独一无二你必须有一连串的动人故事来支撑。有了故事接下来再做品牌定位自然就水到渠成了。
所以，要成为消费者首选，就要占据他们心智中仅有的位置。宗教并不靠高谈阔论，靠的是一连串令人感动的传奇故事，才会让人付出一生的虔诚。
道理似乎大家都懂，可反观家纺企业的品牌故事，基本上清一色的索然无味，核心的原因就是故事根本支撑不到产品定位，与品牌当然就更没有任何关系了。
比方说，你的品牌故事是讲你来自法国，具体反应在终端上，如果视觉上出现浪漫唯美的波尔多庄园，嗅觉上利用法国普罗旺斯醉人的薰衣草花香，味觉上让消费者品尝到法国红酒，听觉上播放悠扬梦幻的法国香颂音乐，促销上运用买套件赠法国大餐，这样全方位体验的系统规划，你虚构出来的法国式品牌故事才算真正落地。
突破四：品牌跨界创新
步步高电器一直以发展稳健、绝少失误而著称。
然而，就是这样谨慎的企业这两年却也一反常态地步入了跨界的潮流。
三年前，步步高意气风发地进入生活电器、数字视听领域，而如今却黯然落败，只能退守步步高学习机、点读机等教育电子产品行业。
跨界失败的案例比比皆是：霸王洗发水推凉茶、娃哈哈做童装等，就连上文提到的海尔也有跨界做医药的失败经历。
但跨界成功并风生水起的大有人在：如今的家电大牌TCL当初只是个做电话的，而日本品牌无印良品从最初的食品顺利跨入了如今的快消品、泛家居产品甚至厨房用品等行业。
近几年，国内泛家居行业的跨界同样让人眼花缭乱：橱柜行业的龙头品牌欧派开始拓展厨房电器、卫浴产品等。
我突然又想到另一个欧派，那就是欧派家纺。我一度曾经以为这是广东欧派集团的又一跨界杰作，后来才知道两者完全不相干。
仔细留意一下，行业内还有红蜻蜓家纺、达芙妮家纺，这些与大家原来熟知的品牌都是风马牛不相及。实际上根本不是跨界，确切地说倒可以称之为品牌李鬼，但这种运作手法在品牌名称上至少是占了便宜的。从这个角度来说，还是有一定的进步意义。
至今相关纺织行业的优势企业纷纷进入家纺领域，并取得了一定的成绩。比如，服装品牌杉杉、恒源祥等跨界做家纺，而家纺行业跨界成功的先例就是博洋家纺旗下的唐狮服装，这种服装、家纺互为融合的趋势为后来者提供了无尽的想象。只要你想，一切皆有可能……
突破五：原创设计悄然提速
在中国，几乎所有行业的发展都建立在模仿与抄袭的基础上，家纺行业原创设计薄弱同样是一个通病，在特定的阶段，抄袭是家纺行业可以快速挣钱的有效路径。
但反过来说，中国经济过去30年的发展告诉我们，企业在短时间内挣快钱、挣大钱的时代即将结束，这几乎是一个不争的事实。
家纺行业接下来的发展，靠抄袭快速挣钱已经一去不复返了。这几年颇为流行一个词语CROSSOVER，那就是跨界。
家纺企业完全可以邀请一些其他行业顶尖设计师合作，比方说服装行业的张肇达、罗峥、吉承等。
所以，在品牌运作上，我们也一样可以“不走寻常路”，以相关行业优秀设计师的嫁接来不断提升品牌在产品研发上的原创水准。
事实上我们应该以IT行业的马云、张朝阳、李彦宏，房产行业的王石、潘石屹为标杆，这些无一例外的是个人品牌带动了企业品牌的高速发展，我们也应该向中国的服装设计师品牌集体致敬。
而家纺行业的设计师品牌在出现了足够长时间的真空后已经横空出世，但未来如何在知名度上进行突围首先就是个难题，这些都让我们拭目以待。
突破六：变“圈地运动”为“圈脑运动”
从目前几个一线家纺品牌的市场格局来看，罗莱的强势区域是苏沪、东北，富安娜的强势区域是华南、西南、西北，梦洁的强势区域在华中、华南，水星的强势区域在长江以北的三级市场。在山东、安徽、浙江、山西、河南则是罗莱、富安娜势均力敌的状况。
那问题来了，作为二、三线品牌如何进入一线品牌的强势区域，比方说凯盛如何进入梦洁的大本营湖南?凯盛进湖南面临的首要难题是：湖南的家纺加盟商大多和梦洁有着盘根错节的渊源关系，让他们加盟凯盛的可能性微乎其微，甚至会遭到梦洁的围剿。
所以，常规的思维就是完全避开。
其实不然，重赏之下必有勇夫。凯盛能否从自己的强势区域调配一批加盟商来湖南呢?然后对这批自己的子弟兵进行深度帮扶，那么，取得突破性的成功也不是完全的痴人说梦。
这个问题上服装行业又走在了前面。
目前，不少服装品牌有自己的商学院，商学院真正起到的作用是“创业孵化器”。
何为创业孵化器?就是对所有想加盟自己品牌的一批加盟商进行相对正规的加盟培训，一切培训费用由企业承担。这批经过培训的专属加盟商将产生强大的市场推动力，从而也基本避免了“今年开店、明年关店”的反复折腾、原地踏步的招商怪圈。
所以，要钓到鱼，就要像鱼儿那样思考。家纺行业的“圈地运动”真的该到了冷静思考的时候了。继续利用市场经济尚不健全而进行无序的竞争终将付出惨烈的代价，圈住加盟商的脑，不致发生同床异梦才是招商加盟的关键。
同样的在终端，我们应该圈住消费者的脑，品牌运营真正的战场是在消费者的大脑里。
突破七：实体店与网络店的双向互动
自从博洋家纺成为网络销售的一匹黑马后，各大家纺络绎不绝在天猫上开出了旗舰店或者自己的网上商城，一时间家纺网络销售成井喷之势。可大量企业由于产品开发未能及时调整的问题，网络销售严重损害加盟店利益，导致怨声载道。
去年，一身乔布斯式打扮的年轻人雷军在北京798艺术中心宣布推出一款由50万手机发烧友集中创意的顶级智能手机——小米。
姑且不论小米手机之后的市场表现如何，但这种从下游启动，密切关注消费者需求的做法值得家纺行业借鉴与学习。
假设我作为一个消费者现在在武汉，我在天猫上的某品牌家纺旗舰店看到的产品在武汉加盟店却没有，如果我通过天猫购买一来二去就会浪费不少时间，那么作为这个家纺品牌应该有什么样的作为?
我们可以很自然地进行联想：让全国所有的加盟商都拥有他们自己的网店，跟加盟店一样授权，然后配备一个平板电脑，让所有的网店跟加盟店形成互动，终端导购在推荐店铺实物的同时，同步推荐网店产品，消费者在各地网店消费，价格都是一样的。
这样就把品牌直营店、加盟店、各地网店、线上线下产品、价格体系、实体渠道、虚拟渠道进行了一场超级整合、超级链接。
所以，互联网不仅仅是一种工具，更应该演变成一种思维方式，未来将越来越深远地影响到家纺行业。
突破八：品牌代言人的巨大颠覆
相比于中国服装行业尤其是福建晋江的服装企业在打造品牌初期的高空广告轰炸策略，家纺行业有着明显的差距。晋江也因此先后崛起20多个品牌，大部分企业一夜成名，而家纺企业与这些服装企业在品牌代言人的运作上却如出一辙。
再来看这些代言人是否起到了或超越了预期的效应?以明星代言为例，李嘉欣代言罗莱那么多年，广告费花了多少恐怕只有薛伟成知道。但你问任何一个消费者：你觉得罗莱家纺与李嘉欣关联度到底有多大?答案是不言自明的。
目前家纺品牌的形象代言人，清一色百分百是本土明星，那我们能不能找来世界级明星呢?而且是一大群世界级明星?
也许你会说这是瞎做白日梦。可是在世界大同的年代，这种可能性随时存在。
我们不需要去认识世界级大明星，但我们需要去认识一些电影界的大亨，比如中影的韩三平。然后，我们可以知道一些世界电影投资的大方向。机会终于来了，你等到了一个即将开拍的国际大片。这个大片有大量的美轮美奂的居室空间的拍摄，再然后就是某天大片的首映式，你的品牌堂而皇之地成为唯一赞助商，最后就是别人认为你创造了一个植入式广告与商业推广巧妙融合的经典案例。
且慢，这些只是表象，如果你只是干了个植入式广告，那你还仅仅是菜鸟级，如何运作这些世界级大明星，让她们来“代言”你的品牌才是你真正的醉翁之意。而如果你能把这种代言运作到似是而非的境界，你才真正称得上是绝世高手。
突破九：公关第一，广告第二
现在很多家纺品牌是大面积地毯式的媒体轰炸，但有些家纺品牌哪怕是小范围覆盖的招商广告也很少，两者的广告投放形成了鲜明对比，但两者的市场结果却意外地没有太大差距。
所以，事实上广告是最容易复制的，在中国，靠广告砸出来的企业，没有几个有好下场。
“公关第一、广告第二”，这对统治中国这么多年的品牌靠广告轰炸的传统思维无疑是个无厘头式的颠覆。
过去社会有所谓三百六十行，现在可能都已经三千六百行了，我们随着社会浪潮而不断进行细分和转型，这是社会高度发展带来的。
家纺也一样，有大家纺，就必然有蚕丝家纺、羽绒家纺、太空记忆绵家纺。这种行业细分与中国大国崛起之间的反差正好又给我们带来无穷的机会。
如果是一个记忆绵品牌，从公关的角度我们能做什么?
首先来看记忆绵的有关解释：记忆绵又叫慢回弹太空材料，诞生于七十年代，是美国宇航局为了减轻宇航员离地升空时所承受的巨大压力，而特别研制的减压特性技术。恐怕连美国宇航局都没有想到这个产品目前在中国会这么火。
而近几年中国航空航天事业日新月异的发展(神舟X号、嫦娥X号等等)为品牌进行事件营销提供了绝佳的契机。借一次航天事件把记忆绵产品送上太空，从而就可以打造高远的品牌境界，实现品牌一飞冲天的发展势能。
这种把产品本身的“太空”基因与宇航员进行无缝嫁接而引爆的一场事件营销无疑将“惊天动地”。
反观蒙牛之类并没有基因对接的品牌都能借助类似的事件营销进而胜利突围，家纺产品反而没有做过这样的探索实在让人扼腕叹息。
家纺风云，变幻莫测。以上诸多找到“弹簧”的方法只是个人观点，并非放之四海而皆准的解决之道，以我个人在家纺行业的分量是微不足道的，观察所见当然也只是沧海一粟。
最近网上了解到富安娜的林国芳承诺未来会将个人股份分红捐出用于慈善事业，让人震撼的是全部捐出。这无疑体现了行业的一种巨大进步，彰显了他的人格魅力，大人格锤炼大智慧，大智慧终将成就大事业。
我们生活在世界的现在，家纺的脉动，家纺的企业，家纺的市场，家纺的消费，都已经不可能是过去的简单重复。
纵观近几年的家纺走势，随竞争环境的变迁，作为家纺行业的任何一员依然离不开自然界“优胜劣汰”的法则。
思索良久，其实这符合规律，就像一棵树到了冬天要落叶一样，传统的大家纺也要有一整个冬天的积累、转型、淘汰，才可能在春天里重生新芽。
所以，我们不应该悲观地困顿，而应该大声庆贺：新的家纺时代即将来临!
“突破，有法无界”的理念帮助我们找到家纺企业有效的个性化解决之道，真正去影响并带动一批家纺品牌的崛起。
前行的路上，也许还会不时地碰上大雾弥漫，不管是行业的领跑者、追赶者还是后来者，其实面对的都是同一副牌局，都以同样的牌理出牌。
让我们重拾传统的中国智慧，建立脱俗的自省能力，去开启一扇重新洞察家纺牌理的天窗。也许，今天的家纺企业大家都不去关注的一张牌，就是你明天找到永生的法门。
回家煮饭，一只螃蟹突破锅盖跳出来，“我我我好热!”答曰：想红就得忍……
红，中国家纺企业的老板们，你准备好了吗?！
