洁丽雅艰辛的创牌之路

　　中国毛巾行业长久以来品牌意识都比较缺失，其行业品牌基本没有什么知名度，企业大多信奉“酒香不怕巷子深”的道理。但市场生存法则是严酷的，中国毛巾行业在经受了80年代中后期的市场洗礼后，整个行业发生了很大的变革，要得到市场的认可，就必须以质量、品牌和信誉作保证。纵观世界上的任何一家大集团企业，无一不是以“品牌”为最有力的支撑，没有品牌就不可能有企业持续的发展，洁丽雅董事局意识到，只有将自己的品牌打响，才能在稳定体制的基础上持续发展，这也成为洁丽雅创牌之初的动力来源。

　　因此，在2005年中国毛巾行业的品牌时代到来时，洁丽雅敏锐地加大了品牌创新力，以中国的毛巾市场为依托，通过央视媒体投放和销售渠道建设的共同影响，加深消费者的购买印象，稳固经销商的合作信心，让洁丽雅品牌在消费者心目中稳居主要地位。

　　在这布满鲜花和镁光灯的路展开在洁丽雅人面前之前，他们经受了难以想象的艰难跋涉。

　　从最初亏损几百万的“诸暨毛巾厂”开始，洁丽雅就决定要在“诚信”这条路上不偏不倚地走下去。但在当时的毛巾市场上，到处充斥着偷工减料、以次充好的现象，既要做到绿色环保，又要在消费者对毛巾的健康程度没有普遍意识的情况下和廉价的毛巾厂竞争，洁丽雅难以避免地面临着亏损。

　　毛巾染整工艺中使用的染料助剂，便宜的几千元一吨，而符合国际环保要求的却要几万元一吨；毛巾的原料棉纱，上等的一级纱和其他级别的棉纱每年的成本差异高达700万～800万元……

　　洁丽雅集团总裁石磊想起这段咬紧牙关的岁月仍然非常感慨：“为了消费者的健康，我们宁可亏损也不降低产品质量，巨大的成本压力啊，这也是洁丽雅二十几年的发展过程中最困难、最艰辛的阶段。”

　　但也正是这一阶段，让洁丽雅收获了“上帝”的首肯和信赖。

　　在洁丽雅的创牌之路上，另一件让旁观者和竞争对手叹服的是洁丽雅企业文化重塑的过程。

　　从2004年3月起，洁丽雅接连收购了湖北嘉鱼、咸宁、汉川等多家国有企业，挟资西进遭遇各级政府部门的通力协助，但也带来了所有商业收购时面临的文化重塑难题，而在洁丽雅则显得尤为严重，因为这些被收购企业大多是有千名员工的国有企业。洁丽雅在毅然接收了这几千名下岗职工的同时，也背上了沉甸甸的社会责任。

　　如何让这几千名带有国有企业观念的职工融入建制完整的洁丽雅集团文化体系，洁丽雅的文化又如何获得员工的认同感？

　　洁丽雅对外的说法是，洁丽雅用企业员工与消费者之间共同追求的口碑——用爱的心灵作出洁净美丽的产品，为客户提供雅致的生活作为企业文化和员工自律的交叉点，让消费者信任洁丽雅，而员工也以洁丽雅为荣。

　　但笔者认为，这种说法只是一种宏观策略的表述，真正让这种企业文化认同感罗落到实处的是洁丽雅杜绝任人唯亲，推行举贤任能的做法，真诚坦率地与员工交心，并让员工自主决定企业重大决策的施行，民主与信任在洁丽雅体现出了巨大的力量。

　　征服，不仅仅代表着强势和威严，也带来了强大的精神力量和凝聚力。