中国企业的共性问题
2009年，我专访了100多位企业家——要么是创业满20年、企业年营业额达50亿元以上；要么是拥有下属3家以上分（子）机构的集团企业，且在2个以上国家开展营业，且具有1个以上的独立商业品牌。其中，既有鲁伟鼎、茅忠群这些继承型企业家，也有国资委系统任命的企业家，更有唐峻等职业聘任的企业家。研究中，我发现这些企业面临一些共同的问题，这里拿出来与大家分享！
问题一：创业、职业、专业三类人才无法共栖
三类人才各有特点：创业类人才将不具备条件的事情办成，职业类人才将具备条件的事情坚决办到位，专业类人才将各种情形的事情分类规划后交给合适的人，然后设立方法监督他们执行。企业中这三类人无法携手并肩，甚至互相攻击诽谤?
问题二：员工结构无法转型
表现为“新人干不了、老人干不动、外人进不来、内人出不去”，这些企业家都知道一旦存在这些状况企业就一定要转型。这类情况比较严重的主要是山东、浙江、辽宁、江苏等非完全市场化社会环境下成长起来的企业，其中40%左右为上市公司。这些企业大都在非核心城市，缺乏对人才有吸引力的地域环境，企业发展与当地经济社会的支持程度紧密相关。
问题三：企业经营能力急需升级，落脚点在于依托“人”
企业经营是基于人和资源的运转，而不是基于系统和品牌的长治久安。有的企业单位及事业部门，虽然收入增长情况、利润率和新产品扩张情况较好，但都仅依赖几个能人和激励机制吸引跟随者，而忽略了关键人员的离职可能会导致该项业务垮掉的风险，企业经营远未形成可持续的业务体系。万明坚造就了TCL手机也亲自毁掉了该项业务就是一例很好的反面教材。
问题四：企业缺乏系统化经营能力
研发、生产、销售、服务四大经营环节仅靠强有力的人来协调，尚未形成系统化的经营能力。
品牌管理、供应链管理、研发管理等产业升级急需的能力尚未具备，也没有有效的方法论来指导这些核心能力的建设，更没有足够的资源与环境去支持这些业务。
产品分类管理导致业务交叉或产品组合经营能力不强，经营的精细化开发与运行严重不足，资源预算因被下属控制而没有明确客观的预算标准。
业务规模增长与客户满意度低同时存在，业务产业化竞争力不足。这种情况在杭州、宁波、苏州、南京、无锡、青岛、济南、沈阳、大连、长春等非中心商业城市的企业较为集中，原因是这些城市的企业是靠商业合作和利益合作机制起家，企业公司化治理、系统化经营、正规化管理的资源和环境较差，人才极度缺乏。
问题五：企业管理流程的薄弱程度大于业务经营能力
投资、经营、管理“三驾马车”各行其道，无法融合为一个体系，影响了整体效率。
投资类流程：战略管理流程、投资管理流程几乎是空白，内部投资项目几乎全部失败。
战略管理体系薄弱是因为企业战略无法整合员工的职业追求、产业调整趋势、企业发展规律、专业进步方向、事业价值转移等多角度目标与现状，使得决策权管理的矛盾激化。
经营类流程，研发流程属于研发部门，供应链流程属于生产部门，营销流程属于市场部门，企业没有形成贯穿整个公司的三大基础流程。
管理类流程：人力资源管理、财务管理、行政管理流程上不接公司治理与战略管理，下不接业务运行和人员经验技能培养。
此类问题在广州、惠州、温州、台州、北京等地企业较为集中。这些地方企业重视聘任人才，却不懂得借助管理来改善和变革项目方式，进行跨部门整合。
问题六：企业难以从经营型向管理型或投资型转变
有的企业在创业阶段是典型的经营型组织模式，属于销售拉动型或产品驱动型。但随着企业的发展，组织模式必然要转变为管理型，有些大型企业要转变为投资型。
转为管理型企业模式的困境：企业文化机制混乱，投资所需要的战略导向、经营所需要的客户导向、管理所需要的责任导向彼此矛盾，国际市场所需要的全球化通用准则与企业创业个性准则形成“两个标准”、“两张皮”，号称“一个公司两种核心价值观三种管理体系”，海外一套、国内一套、跨国公司背景的本土经理人一套，导致管理型企业无法定型。
转为投资型企业模式的困境：投资型企业所需要的宏观运行和产业运行能力较弱，宏观趋势和产业战略几乎是空白。
这类企业多发生在深圳和上海等企业，比如万科、华为、中集、平安等深圳企业、IT行业以及上海的网络企业。原因是具备宏观洞察和产业管理的人才、资源与信息都集中在国家部委和中央企业，企业所急需的人才无法自然转换，政府产业指导政策与该类企业互动不足。
此外，企业产业转型缺乏内在动力和操作能力。企业能力需求从“产品和市场能力”转型为“战略选择、决策管理和分层运营”三大能力，而这些恰恰是许多中大型企业最缺乏的。
问题七：现在80%的业务都是没有发展前途的业务
企业几乎没有新的创业空间，或者在任何领域都有高手竞争，这样便形成了很大的外部压力。与新手赛不一样，企业在再次创业中是熟手中选高手，熟手竞争靠自我改变，他们已经完成了生活和工作的原始积累，没有动力或境界再来冒险，而新手无法胜任这场新竞争。
产业转型无非就两条路。第一条路是内外资源的规模化整合，这需要完成体系的管理与整合——这是他们最缺乏的能力；第二条路是兼并与收购能力，但许多企业缺乏跨文化、跨市场、跨产品的PMI（购并够重组）能力。
此类问题主要发生在新兴创业企业，此类企业家的年龄普遍低于50岁，且学历较高。
