经营品牌是企业的底线

　　前段时间应朋友之邀，参加了一个中国茶企的座谈会，当时来了很多专家及媒体朋友，其中不乏中国著名咨询公司的大佬，当时企业似乎很希望我们能够给他提供一些经营建议，并很客气的向我们请教怎么做品牌，于是我们便各抒己见畅所欲言，其间我说了不少让企业老板不乐意听的话，因为我发现这个企业的全是产品，根本没有品牌，连自己主推的都产品名称都不是注册名，这位老板根本没有搞明白产品、品类、品牌之间的关系，而且还沾沾自喜认为自己做的很好，而那家著名策划公司的专家则附和说企业先做产品后做品牌，经营品牌是企业的目标，要循序渐进不能急于求成。我想其出发点也不错，毕竟企业先活下来才是王道。但是我却不敢苟同，如果中国企业还是抱着这样的思想去做品牌，那就根本不需要做品牌。如果中国咨询公司就是这样教育客户，那么中国的品牌根本不可能做好。
　　
　　所以我想告诉中国企业老板，经营品牌是企业的底线！就像穿衣服是人的底线一样，没有品牌企业就像没有穿衣服的人，什么毛病都让人一览无遗。而恰恰很多人把底线当成了目标，因此造成了中国目前企业短命，没有抗风险能力。经济危机一来，再好的产品再好的企业，也要一夜关门，老板只有跑路的份。而那些把经营品牌当成目标的企业家，注定要成为品牌路上的牺牲品。就像食品的健康是底线一样，结果我们把健康当成目标，所以到处都是食品危机。可以说品牌化经营已经成为了现代经济发展的必然趋势，塑造和经营一个成功的品牌已经成为了企业家的经营梦想。但是经营品牌，不仅仅是作了一款产品，注册了一个商标，打了一次广告，做了一次活动，进了一个大卖场……品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。简而言之，品牌是深耕于消费者心智中的价值认同。没有价值认同就没有品牌，也就不会有忠诚的市场消费。而这种价值认同需要企业家从一开始就注入并且持续经营和修正的，要把这种价值观灌输到企业的各个层面，才能够传导到消费者心智中去。
　　
　　为什么说经营品牌是中国企业的底线？因为品牌是企业发展中的生命力、盈利能力、综合实力三驾马车的统领，体现了企业发展的意志。
　　
　　首先，品牌意味着企业生命力
　　
　　在市场发展过程中，唯有品牌能够保持长久生命力。据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。中国企业不仅生命周期短，能做强、做大的企业更是廖廖无几。为什么中国企业做不长、做不大，诉诸原因自然很多，但核心根源只有一个就是缺乏不断创新、永续前进的持久生命力。而在全球经济一体化背景下,随着市场竞争越来越激烈,产品的同质化程度也越来越高,品牌成为了差异化营销和差异化市场竞争的法宝。品牌的强弱在很大程度上决定了市场竞争力、市场规模和产品的生命周期。所以品牌是企业最重要的无形资产，是企业的根本核心竞争力所在。同时以品牌、营销网络和核心技术为纽带的虚拟化经营,超越了传统的以固定资产和资金扩张为主要手段的经营模式,以品牌为核心进行市场优化组合,更是市场有效渗透与扩张的主要手段。品牌对企业来说，不只是微观的营销手段，而是宏观的企业长远战略。
　　
　　另外从市场现实来说，产品的平均寿命周期是3-5年，品类的平均寿命周5-8年，企业如果以产品为导向经营，那么就要面临着不断开发新产品的困境，如果以品类概念来做的话，新品类新概念可以给企业保持5-8年的竞争优势，但是也不可能保持持久生命力，而经营品牌可以让企业在市场竞争中保持持久生命力，从国内外品牌来看，品牌可以100年不倒。所以说品牌是企业经营的底线，因为这是企业生命力的所在。所以，品牌建设对于企业的发展起到了长远的决定作用，建立起自身品牌资产体系才能保证企业立于不败之地。
　　
　　其次，品牌意味着盈利能力
　　
　　盈利能力是企业可持续发展的动力之一，企业没有盈利能力，就不具备市场竞争力，很容易会被市场抛弃。以茶为例，中国是茶的发言地和原产国，但是中国却没有一个走出世界的茶企业，世界茶叶第一品牌被公认为英国立顿。目前，立顿的红茶，每年的销售额现在已经突破30多亿美元，几乎相当于我们目前茶叶农业产值的70%。我国现有茶厂6.7万家，平均每个茶厂年生产茶叶20吨，但总的经营额却不如英国“立顿”一家。
　　
　　面对这么大差距，我曾经和很多茶企的老板探讨，结果发现大多数人认为自己活得挺好，利润空间也比立顿大的多，根本不用像立顿一样去做品牌，也不用去做什么国际市场，国内市场都满足不了，走向国际价格还没有国内卖的好。因此给我的结论是，做品牌是多此一举，纯属扯淡。是的，在国内注册一个商标，设计一个豪华点包装，就可以去买高价，难道这就是企业的盈利能力吗？
　　
　　答案当然不是，品牌的盈利能力是当你把包装撕掉之后，还能够买出的价格，消费者还愿意购买你认准你。所谓品牌盈利能力，其实是赢得更多的市场和赢得更大的市场规模，从而获得超乎产品本身的溢价能力。盈利能力不仅仅是指赚取利润的能力，而是持续赚取利润的一种实力。中国大多数企业缺乏这种能力，基本上是把盈利能力停留在赚取表面利润上，忽略了经营品牌带来的各种附加值及复制能力。
　　
　　随着全球市场和经济的一体化,中国正在逐步融入世界经济的秩序中，本土企业参与国际合作也越来越频繁。过去中国凭借廉价劳动力资源和充足原材料供应,不断向世界输出各种产品，让“中国制造”遍布全球，成为了代表中国产品赢得全球市场的一种品牌。但是随着人民币的升值和国内劳动力的上涨，中国企业依靠廉价劳动力赚取加工费的优势越来越小，企业空有生产能力，但是没有市场和品牌，产品价格再低利润再高也没有用，加工及代工型企业在本轮经济危机中纷纷倒下，而那些拥有品牌的企业却坚挺了下来。面对强大的对手和严峻挑战，提高产品附加值，打造品牌核心优势是必然手段。面对国际、国内市场的生存压力，做品牌早已成为中国企业的基本，也是保证生存的底线。品牌关系企业的生死，对于处在艰难蜕变的中国企业意义更为重大。
　　
　　最后，品牌意味着综合实力
　　
　　品牌是企业综合实力的体现，可口可乐和百事成为最受欢迎的碳酸饮料品牌，宝洁和联合利华成为了最喜爱的日化用品，雀巢成为了最忠实的速溶咖啡品牌，加多宝能够反败为胜继续成为凉茶第一品牌……无不说明这一点。品牌，不仅仅是一个牌子，它是企业综合实力的体现。综合实力越强，品牌的影响力就越强，消费者的忠诚度也就越高，能够赚到的附加值也就越高。
　　
　　经济学家郎咸平“6+1”的产业链理论中，他把整个产业链分成产品设计、原料采购、产品制造、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售七个部分。以美国为首的西方国家把价值最低且浪费资源，破坏环境的制造业一端（即“1”）放在了中国，而将产品设计、原料采购、订单处理、批发经营和终端零售等六块非制造业（即“6”）都掌控在自己的手里。
　　
　　“6”是“软”的生产环节，“1”是“硬”的生产环节。在这样一种“6+1”产业链的定位下，中国就沦落在了价值的最低端。以芭比娃娃为例：芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价近10美元，在这个产业链里，中国只能得到1美元的价值，而且还给自身带来了难以避免的环境污染和资源浪费。但美国人通过“6”，获得了9倍的价值，而且这9倍的价值没有污染、没有浪费。也就是说，中国每创造1万元的价值，就为美国创造9万元的价值；中国越勤劳、越制造，美国人就会越富裕。产业链理论就是品牌综合实力的体现，中国企业正是缺乏综合实力，所以最后沦为产业链中最后一环。只能依靠赚取微薄的加工费用，获得生存。如果企业拥有产业链所有环节的竞争能力，就可以使自己获得更多的利润。
　　
　　当今全球进入了品牌发展时代，国际品牌更加重视对品牌建设和激活，全力传播品牌核心价值，这也是他们在全球市场能够保持强大综合影响力的原因。尼尔森对全球58个国家的29000名消费者进行了调查，结果显示，61%的亚太地区消费者都愿意将辛勤挣得的钱购买名牌产品，而中国的消费者最为追捧。有74%的中国消费者都表示愿意为名牌产品掏腰包，这一比例位居全球最高，仅次于中国的为印度和越南，占比分别为59%和56%。中国企业要想在这场品牌时代赢得市场，就必须加强自己品牌建设，以提升企业的综合实力。因为，拥有品牌意味着企业拥有综合实力。
　　
　　在当前国内复杂市场环境中，对中国企业来说，建立品牌是企业经营的底线和最后的砝码，当产品、价格、服务等手段用尽之后，企业的溢价能力只剩下了品牌了。所以对于企业来说，做好品牌经营是企业目前唯一的出路，或者说做好品牌经营的铺垫，是企业未来领先于人的筹码。如果企业没有自己的品牌，那么就意味着只剩下了消亡，不管企业现在做的多大，生产能力多强，没有品牌的企业，注定不可能长久。