开创新业务的三个关键

　　
　　对大公司来说，开创新业务是当然之选，因为无论是精简机构、削减成本这样的收缩措施，还是调整产品结构、收购竞争对手、进军海外市场这样的扩张措施，都不再能够使大公司快速增长。面对技术的成熟和产品组合的老化，它们只能从新业务上寻求突破。然而，公司内部创业绝非易事。新业务会面临诸多障碍，而且极少能与根深蒂固的现有制度、流程和文化顺利融合。除非公司能够把组织的新旧特点融合起来，使这些相互对立的力量保持平衡，否则新业务将举步维艰。
　　相比现有业务，新业务拥有自己的一套文化，以及不一样的财务模式和经营模式。新业务的这些独特性带来了三大挑战。首先，新兴业务通常缺乏确凿的数据。当新业务生产的是前沿产品，或者所采用的技术尚未在市场上广泛应用的时候，就更难获取确凿的数据了。第二，新业务需要创新，创新需要新想法，而新想法需要标新立异者。第三个挑战是，新业务和旧制度不相匹配。在预算制度和人力资源管理制度上，尤其如此。
　　面对这些挑战，公司往往会采取两种应对方式。有些公司会把新业务开发任务分散到现有的各个事业部；有些则设立专门的事业部或风险投资集团，集中管理新业务开发任务。然而，一旦责任分散，传统业务很容易主宰新业务，新业务很难在组织中找到归属。同样，无论是建立内部创业事业部，还是组建风险投资集团，集中化管理都会进一步激化新旧文化之间的冲突，导致员工相互猜忌和新旧业务领导之间的权力争斗。最终的结果不是把新业务剥离出去，就是干脆关闭。
　　公司若想要成功开发新业务，就必须避免这两种非此即彼的创业方法，并且在战略、运营和组织三个领域中采取平衡之道。
　　通过反复试错来制定战略新业务运营环境的高度模糊性意味着，公司创业者不可能一下子就制定出正确的战略。他们必须反复试验，把开明的机会主义与严格的规划相结合。要保证试错法的严格性和规范性，公司高管可以采用下列五种方法：缩小可能的选择范围；从少量样本中获得启示；用产品原型来测试商业模式；用非财务指标来跟踪项目进展情况；知道如何以及何时叫停新业务。
　　业务运营上要新旧结合公司只有在现有强项的基础上建立新业务，才能赢得优势。在大多数情况下，新旧结合的最好方式是经验和创新的融合。要想充分利用新旧业务两者之长，公司应该采取下列举措：安排有闯劲的老将参与新业务；改变老员工的思想；知道哪些能力应该内部培养，哪些可以通过购买获得；让新旧业务共同承担运营决策责任。
　　整合当中有独立作者认为，新业务与现有业务的整合最好在新业务建立初期就开始进行。这时候面临的挑战是，在独立和整合之间取得适度的平衡，以及在适当的时候把新业务纳入现有业务。如果公司遵循下列几条简单的原则，就可以取得适当的平衡：向新业务委派公司支持者和运营支持者；确定新业务向现有业务部门移交的标准；采用创新性的组织结构。
　　最后，作者详细考察了IBM公司的“新兴业务机会”管理体系，揭示了IBM是如何成功管理上述所有平衡举措的。